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被愿景所蒙蔽
变革过程中，首先要解冻文化，然后是改变它，再将新的文化固化
一些变革者如此坚定地致力于推进他们的价值观和理想，却失去了对外围现实的洞察。个体的预见能力越强，个体越是倾向于独立行动，其内在盲目性的危险也就越大。
有时，富有远见的变革者能有效处理外部变数，却低估了组织自身对变革的抗拒。企业文化所起的作用是稳定组织。如果公司长期以来一直很稳定、很成功，则其工作实务、制度、组织角色和组织政治是浑然一体的，完全可以克服巨大的变革压力。变革的倡导者可能需要用尽时间、资源和权力后才能实施文化解冻。如果变革代表着新的未来方向，而变革者却奉行和保护陈旧的价值观念，使那些谋求稳定的人们对环境感到熟悉，则变革的阻力会因此而被增强。
弃旧学新时，生产力通常会大幅下降；如果在变革期间，变革者依然以旧规则和标准来衡量其成功，则是向组织传递了混合的信息。面对看似变革导致的混乱，经理人的第一反应是强化旧体制，直至变革被扼杀一些不太稳定、不太成功的公司因为愿景不完整或有误而经历了一连串的变革失败。这些团体可能在无意中使员工产生并持有“这里什么都做不成”或是“变来变去，一切照旧”的想法。一旦领导者的承诺令人怀疑，人们就会对新方向失去信任。即使没有变革，组织可能也会难以为继。实施变革前，变革领导者必须凭借良好的商誉、诚信、毅力和成功纪录，获得必要的信任。
不知何时开始
先行者常常为适时而上的后来者铺路
在公司面临或者“变革或者破产”的选择前，会有一些微妙的迹象。直觉敏锐、富有洞察力的领导者不仅能够读取这些迹象，而且渴望成为变革先锋。变革的时机与其说是某一个时点，不如说是一个长的时段。变革的先行者将不可避免地承担有利于其竞争对手的成本。20世纪70年代，数以百计的企业家因为研发替代能源而亏损数百万美元，他们的想法正确，但时机错误。在变革者为保守型公司铺路的过程中，很多企业破产了。他们消失很久以后，世人才看到他们预见的正确性。施乐公司早在IBM推出个人电脑前就开始发明和销售个人电脑了，20世纪80年代中期以前，施乐却从市场中淡出——它能深入参与技术创新，却对营销现实缺乏远见。
经验丰富的变革者能够在新技术完全成熟、能够提高效率和盈利的时候，进行最大化的投资——当竞争对手大量投入进行实验的时候，最容易“坐享其成”。他们相信，如果变革不可避免，那么稍晚些再进入也来得及，因为到那时，先行者已经解决了变革中的难题。保守型的变革者可以采用持续性、逐部门依次进行的过渡式变革策略，累进式地实施已被他人证明的体制，避免莽撞入未知的创新中去。
不知道自己的位置
如果没有变革发起人，变革代理人就会成为“没有约束的大炮”
当变革者拒绝授权时，就失去了“全局”的重要视角。重大的组织变革需要两个独立的领导角色——变革发起人和变革代理人：发起人对变革予以赞助和支持，代理人负责变革的计划和实施，每个角色都必须有一定程度的自治权。如果由于变革发起人插手过多而导致变革失败，这是他们的过失。
许多变革者有能力、积极进取，然而他们没有得到变革发起人的许可和支持，侵犯了“老板”的权威，这种情况下，他们危及的就不仅仅是变革本身，甚至会被炒鱿鱼。一位变革发起人这样描述他的变革代理人：“就像是你将自己的孩子留在夏令营学习，但一个月后却发现辅导员给孩子做了整形外科手术。”
成功的组织变革是一项合作，变革代理人必须处理好与那些有权决定公司性质及状况的“发起人”的关系。如果没有后者，变革代理人就理所当然地被视为“没有约束的大炮”。
新比赛中沿用老规则
领导重大变革是进攻，管理成功是防守
组织变革本质上就是进攻性的活动，它打乱了熟悉的模式。人们弃旧学新时，生产力通常会大幅下降；如果在变革期间，变革者依然以旧规则和标准来衡量其成功，则是向组织传递了混合的信息，它导致的最坏的结果是——面对看似变革导致的混乱，经理人的第一反应是强化旧体制，直至变革被扼杀。
20世纪80年代，当美国工业开始变革时，有成千上万的管理者“下岗”了。任职多年的经理人被称为“朽木(dead wood)”，取代他们的是积极进取、富有远见的领导者。然而，新体制稳固后，会再度需要这些“朽木”所擅长的防御性管理职能。
永不满足
变革不断的公司，很可能会失去弹性和调适能力
汉斯·塞利是人类压力及调适方面的研究者，他发现，当个体面对任何形式的压力时，身体反应遵循同样的模式：首先是发出警报，表现为丧失效率，对威胁抵抗能力的下降；其次是抵抗阶段，个体此时进行永久性调适，适应压力；最后，如果变革的压力长期没有得到反应，则进入疲惫阶段，人在第三阶段失去了抵抗力，即使只是面对小灾害和小疾病。塞利认为我们的“资本账户”是有限的，我们从中提取资本以做出重大调适，当账户变空时，生命就停止了。
如果变革没有取得积极的回应，变革过程中的混乱又开始侵蚀利润、破坏企业的稳定，务实型的变革者就很可能会退回到过去行之有效的方法上
变革不断的公司，很可能会失去弹性和调适能力。再次投入变革前，如果没有足够的时间来恢复和稳定，则会丧失变革的基础。
爱好变革刺激的领导者可能会对变革上瘾。最初，变革者可能会感到有点不舒服，但随着变革体验的增多，感觉也开始好起来，会期待下一次变革。因此，往往是过一阵子，他就会需要变革，然后围绕变革建造自己的生活。这种变革上瘾是长期的、渐进的、致命的。
对于变革者来说，对组织健康的耐心和关心是种美德，其重要性不亚于领导者对未来的动力和愿景。如果公司被迫频繁或过多地变革，就可能改变性质，失去根本优势、独特能力和竞争优势。
不知道何时退出
务实的经理人可能过早退出，放弃了那些如果有更多时间和金钱就可以赢的变革
有些变革是对市场或技术变化的预期，另一些变革则是对已发生变化的反应。无论怎样精心策划，外部现实和内部压力的改变是不会停止的。有时，放弃变革是适当的决定，但有时，放弃带来的却是灾难。20世纪50年代初期，施乐A型复印机遭受巨额亏损，但公司坚持下来，从而成为美国第一家使用新技术使年销售额在10年内达到10亿美元的公司。八十年代初，施乐发明了个人电脑，但却因为“公众还没有准备好”而放弃了该技术。
务实的经理人可能过早退出，放弃了那些如果有更多时间和金钱就可以赢的变革。如果变革是缘于对外部变化的预期，那么当这种变化晚于预期时，很有可能导致变革者过早退出。变革的成本是昂贵的，后果有时也是破坏性的。如果变革没有取得积极回应，变革过程中的混乱又开始侵蚀利润、破坏企业稳定，务实型的变革者很可能会退回过去行之有效的方法上。
“对新的冒险事业过早减轻损失就像是割自己的喉咙。”这句话出自《今日美国》的创始人艾尔·纽哈斯。《今日美国》在不到一年的时间里实现了100万册的发行量，但在其前十年的时间里未能实现盈利。