出版社应加强核心人才的管理，本文主要内容关键词为：核心论文,出版社论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前我国的各个出版社都在按照中央的部署逐步展开改制工作，在改制过程中，出版社最关心的是上级所给予的各项优惠政策，即如何承担改制的成本，如何分流富余的人员，概括来讲就是“钱从哪里来？人往哪里去？”出版社有上述的考虑是非常正常的，但如果把改制重心和工作重点仅仅停留在“核销不良资产”、“享受税收优惠”、“以较优惠条件分流富余人员”等，那是很短视的，是没有真正把握转制本质的表现，也就难以抓住此次转制机遇，为出版社将来的发展带来根本性转折，奠定良好的制度和人才基础。
笔者认为，我国出版社转制工作的真正要旨在于：通过转换出版社的经营体制和运行机制，让出版社真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展”的市场经营的主体，在市场上形成自身的特色，最终形成竞争优势。市场竞争的各个微观主体的竞争力提高了，我国出版业的总体实力才能强大，出版业才能更好地肩负“积累知识、繁荣学术、传承文明、发展产业、创造就业、维护国家文化安全的重任”。出版社要赢得市场的竞争优势关键是建立自己的核心能力。当今社会已经进入知识经济时代，而出版业是智力资本的丰富、集中，是最具知识特征的产业之一。知识经济是与人力资源密切相关的，人力资源的素质决定一个企业乃至一个国家的竞争力已成为广泛共识。目前，我国的出版社赖以生存的核心资源有两个：一是书号，二是人才。而书号的重要性随着我国出版管理体制改革的进一步深入，其重要性将逐步降低，出版人才的重要性将更显突出，特别是那些顶尖的高层次的核心人才将决定出版社未来的命运。核心人才是我国出版社多年来积累下来的最重要资源，而这些资源也正是目前民营企业、外资企业觊觎已久想极力夺取的资源。但有些出版社对这些自己多年培养、积累下来的核心人才仍然重视和使用不够，未能完全发挥他们的作用。笔者认为，出版社转制后应着重建立一套有利于吸引、留住、使用、培养本社核心人才的良好机制。通过分析本社核心人才的特点，充分发挥其特长，最终形成本社的特色，从而形成自己的核心能力，奠定在市场上持续竞争的优势。因此，充分了解本社核心人才的特点，有针对性地实施有效管理，是出版社的首要工作。
一、出版社核心人才的作用
1.何为核心人才
对一个出版社来说，核心人才是指对出版社高度忠诚，遵守职业操守，具有强烈个人发展欲望；具有本出版社所需关键岗位的知识结构和能力；在岗位上有卓越表现，给出版社创造丰厚的利润，带来良好的社会影响，推动出版社发展的人。
2.核心人才的作用
核心人才有如下几方面的作用：
(1)拥有很强的专业技能，例如选题策划能力、市场营销能力、品牌宣传能力等；掌握出版社的核心业务，难以被替代，能创造出版社80％以上的价值。
(2)在出版社关键岗位的管理人员、编辑人员、营销人员，他们控制关键资源，在出版社的生产经营中具有不可替代的作用。是出版社管理创新、技术创新、营销创新的领导者和推动者。
(3)可预测行业的发展方向，推动出版社发展。在出版社的不同发展阶段，特别是变革时期，能敏锐地捕捉行业的发展方向，了解行业发展规律，推动出版社的管理变革与技术创新，紧紧抓住每次变革的机遇，为出版社创造先动的优势。
二、出版社核心人才的特点
1.强烈的事业心，追求自我价值的实现
出版社核心人才各有所长，有强烈的事业心，他们渴望拥有展现自己才能的平台，希望能通过自己的刻苦钻研、勤奋工作，最终实现自我价值。
2.追求工作的自主性
出版社核心人才由于具有较高的文化素质和创造力，在工作中强调自我引导、自我塑造、自我规划，渴望拥有一个灵活的组织和自主的工作环境。
3.珍惜工作成果，重视职称和荣誉
核心人才从事的是一项非常艰苦的复杂脑力劳动，往往花费数月甚至数年去跟踪、研究一项技术，策划、运作一件产品，呕心沥血、废寝忘食、锲而不舍。所以他们十分珍惜来之不易的工作成果，会像爱护自己的孩子一样不惜一切代价加以保护。我国的出版社核心人才非常重视专业技术职称、国家各种奖励以及各种社会荣誉称号，为了评上某一职称或获得某项奖励、某种社会荣誉，会不遗余力地去争取。
4.渴望有融洽的工作氛围、和谐的工作团队
出版社核心人才大都渴望周边的工作环境友好，同事关系融洽、和谐简单，不至于把宝贵的精力和时间花在处理庸俗的人际关系上。
5.强调真正的人格尊重
核心人才在获取物质报酬的同时，更注重精神的满足。出版社核心人才相比一般核心人才，其精神追求要求更高，更希望得到领导的信任和赏识，获得同事的尊重，得到社会的认可。
出版社核心人才的这些新特点，决定了以传统物质激励和刚性制度约束为主的管理方式的局限性，必然要求出版社采取新的管理手段。
三、对于出版社核心人才的管理策略
1.做好核心人才的规划与配置
(1)核心人才的规划。依据出版社战略，对核心人才进行系统和全面的规划。出版社战略决定了组织所需的人力资源，配合出版社的业务发展需要，明确哪些是实现战略目标不可或缺、决定出版社前途命运的核心人才。对出版社人员队伍的现状进行彻底清点，了解现有人员是否已满足战略对核心人才的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力资源市场的变化趋势及内部人员未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综上所述，出版社应对核心人才进行整体、系统的规划，为核心人才的有效管理奠定良好基础。
(2)核心人才的配置。所谓配置，简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。核心人才从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，适合的岗位也各不相同。如果能各尽所长，对于出版社的发展将起到事半功倍的效果；反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得核心人才心中不满，从而降低出版社的工作效率。要解决这一问题，就要求对核心人才进行合理的配置。首先要预测有多少关键岗位，哪些岗位需要核心人才填补，该岗位的具体要求是什么；其次要评估核心人才的现实能力和潜在能力，确定其现实能力可以得到最佳发挥的岗位，预测其潜在能力最合适的发展方向，通过对岗位和能力的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，实现核心人才的合理配置。
2.建立科学的业绩评估体系
是否能对工作业绩进行客观公正的评价，将对核心人才的稳定起到十分重要的作用。如果上级能及时公正地对核心人才的业绩进行评价，核心人才将会感到工作被肯定和认可，感到自己的工作是有价值的，这将会产生有效的激励作用。反之，如果上级对核心人才好的工作效果视而不见、反应冷漠，就会大大挫伤核心人才的积极性。业绩评估体系是一个完整的观察、评价和反馈过程，包括评估体制、评估指标、评估方法。通过业绩评估，对工作进度实施有效的控制，纠正偏差，对人才的配置进行修正，可以获得对核心人才奖励和提升的基础信息，应注意以下几个方面：
(1)在进行核心人才的业绩评估时，确定合理的评价标准至关重要，因为评价标准实际上就是人才的行为规范。
(2)评估成败的关键在于是否客观、公平和公正。评估是结合工作业绩与承担责任考虑的。首先，收集相关数据和信息，将主观描述加以客观的量化，作为评估的主要依据；其次，由本人、上级、同级和考评委员会依据上述量化指标进行评估；最后，由考评委员会向被评估者反馈考评结果，并发放考评证书。
3.创新人才激励机制
正确有效的激励不仅有助于激发和调动核心人才的工作积极性，增强出版社凝聚力，而且有助于将核心人才的个人目标导向出版社目标，达到核心人才与出版社的共赢。
在进行激励时应遵循以下几点：
(1)科学设计奖酬体系，充分发挥奖酬的积极作用。奖酬的内容包括物质性的工资、奖金、福利以及精神性的提升、表扬、社会地位等，它是人才自身价值得以体现的最直接表现，也是人才创造更大价值的基础，在出版社人力资源管理中处于核心地位。
(2)准确地把握激励时机，选准激励点。从某种角度来看，激励如同化学反应中的催化剂，要根据具体情况选取恰当时间，才能达到最佳效果，在其最需要时给予激励。激励点的选择与激励作用的发挥有着密切的关系，马斯洛需求层次论告诉我们，当某一层次需求基本得到满足后，激励作用就难以保持，只有把激励方面转移到满足高层次的需求上，才能起到更大的激励作用。
(3)运用职位上的升迁激励人才。人是有各种各样的需求的，创造恰当的非物质条件，也是激励核心人才的一种重要手段。而使核心人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据核心人才自身的素质与经验，结合出版社内部的实际情况，依照出版社的目标策略，设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了核心人才自我满足、自我实现的需要，同时，在工作中得到了锻炼，有利于出版社的发展。
(4)推行参与式管理。有专家指出，让核心人才参与决策过程，这是出版社给予他们最大的尊重，没有什么能够比这种方式更能提高核心人才的士气。即使最后没有采纳他们的建议，他们也会愿意支持你的决定。通过参与和沟通，一方面，出版社可以随时了解和关注核心人才存在的各种问题，听取改善意见；另一方面，核心人才也可以全面了解出版社内部有关政策和生产、经营、管理、业务发展状况。这样核心人才就从“执行者”转变为“参与者”，与管理者一道，共同参与决策过程。这种角色的转变给其广泛参与决策的机会，使每一个核心人才都能树立起强烈的主人意识和责任感，极大地激发他们的主动性的创造性，核心人才会为出版社的发展积极献计献策，最终形成群策群力为出版社共谋发展的良性互动。
4.提供自主的工作环境，予以充分授权
创新是组织的灵魂，而创新活动是核心人才的主要活动。为了鼓励核心人才进行创新活动，出版社应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。核心人才具有较强的自主性，他们的专业水平往往高于管理者，并且核心人才追求的是自我价值的实现，他们的主导需求是对成就感的需求，而管理者如果能够对核心人才进行充分的授权，不仅满足了核心人才被组织委以重任的成就感需要，而且使他们对工作怀有更高的热情。因此，管理者不应独揽大权，否则不仅会扼杀核心人才的创新的才能，而且会扼杀他们的工作积极性。
5.实施培训管理
针对出版社核心人才自身追求进步、追求自我实现的需要，出版社应通过培训为其发展创造阶梯，并引导他们将个人的追求和出版社的目标结合起来，实现最终的双赢。
(1)职业培训与非职业培训相结合。职业培训应重点加强市场经济知识、营销能力、策划能力的培训，以期让大家尽快适应经营体制转变后深度的市场竞争压力。非职业培训要引进国外新颖有效的模式，如拓展训练、管理游戏、管理竞赛等，以丰富培训的模式和手段。
(2)国内培训与国外培训兼顾。特别要重视核心人才的出国培训，让核心人才有机会了解国际同等的发展现状、运营模式，以扩大视野、储备知识，以深度参与国际市场的竞争。
(3)能力培训与心理培训相配合。能力培训不但要有技术能力培训，还有人际关系能力等的培训。心理培训着重研究个体心理，通过培训手段改变自我认识，从而协调核心人才与工作、与出版社的关系，让他们自我尊重和自我实现的需要得到满足。
6.进行动态化过程管理
(1)为核心人才建立起包括工作经历、专长，甚至个人爱好的全方位的个人档案，随时关注他们的动向，了解他们对出版社、对工作环境的满意度，从而采取必要的措施留住核心人才。
(2)定期讨论个人发展目标，明确个人在出版社的成长机会，即时传达信息，防止由于信息传递不及时造成核心人才对出版社发展远景的模糊。
(3)对核心人才的管理必须做到有进有出，优胜劣汰，不断更新。为此，要建立定期考核制度。重点考核其学术技术发展情况，履行岗位职责情况或重大项目（课题）任务完成情况，并据此进行调整。
(4)建立人才数据库，随时补充流失。使出版社在急需某些重要人才和应急、短期聘用人才时获得及时信息，并大大降低招聘和培训成本。
(5)出版社在不同发展阶段需要不同性质的核心人才，出版社在招才、识才、用才的过程中要注意选择对本出版社现阶段发展最为重要的核心人才，同时出版社还要善用各种手段提高出版社内部核心人才的使用效率。
7.重视核心人才的情感管理
核心人才在出版社工作，除了有获得收入的目的外，还要追求其他的满足，如团体安全感、人际交往需要的满足、在工作群体中受到别人的尊重、个人发展机会与成就、最终实现个人自我价值、个人感受到的公平程度等。而且核心人才大都具有敏感和清高等性格特征，容易受传统文化的影响，对事物十分敏感，事物的细微变化会立即引起他们的快速反应。他们清高到易孤傲，不易合群。因此，为更好地发挥核心人才的作用，必须对其进行有效的情感管理。
(1)“人非草木，孰能无情”，领导者应与核心人才交朋友，建立良好的个人关系，保持及时沟通的渠道畅通。
(2)从思想上爱护核心人才，特别是在他们遇到困难和挫折时，要支持和信任他们，在遭到不公正待遇和闲言碎语时，要帮助他们伸张正义．辨明是非曲直，澄清事实真相。
(3)从生活上对其细致地关心，帮助他们解决实际困难，使之无后顾之忧。
8.建立保护机制
(1)做好核心人才备份工作。一方面，要强化核心人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两个人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于某些非技术性的重要岗位，可采取有计划轮岗的方式，让一人熟悉不同的岗位，让同一岗位有多人能够胜任。项目开发通过工作团队来完成，通过这一机制，有效降低因某一核心人才的流失而导致关键技术泄露或整个项目失败的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目，掌握全部技术，所以即使有人跳槽，也不会对整个项目造成难以估量的损失。这样做的目的是为了保证出版社的工作或关键技术不会因为某些核心人才的流失而造成巨大的损失。
(2)加强知识产权的保护。核心人才极为珍惜通过艰苦而复杂脑力劳动得到的知识产品，因此要加大对知识产权的保护力度。首先，要完善知识产权的保护制度，制定实施细则，做到“有法可依”；其次，普及保护知识产权的法律知识，提高保护知识产权的自觉性，做到“有法必行”；再次，严厉打击侵犯知识产权的违法犯罪行为，做到“执法必严”。
9.对核心人才进行规范化和法制化管理
如果一个出版社的人才管理制度人治的因素过多，规则制度朝令夕改，就会让核心人才失去安全感，对前途失去信心。出版社要稳定核心人才，调动核心人才的积极性，就应制定一整套规范化和法制化的管理制度，给人才以安全感，使之可以平稳预测到自己的将来。对出版社人才进行规范化管理应注意以下几个问题：
(1)建立健全出版社各项人才管理制度，使之公开、透明。出版社人才管理制度是由聘任制度、考核制度、薪酬制度、奖惩制度、福利制度等一系列制度所组成的。出版社应建立健全各项制度，并使之透明、公开化，让每个核心人才都清楚了解。上述制度关系核心人才的切身利益，应严格依据制度执行，而不是任由领导个人决策。
(2)认真签订劳动合同，严格履行劳动合同。劳动合同是出版社与核心人才劳动关系的法律表现形式，是出版社与核心人才之间利益关系的具体体现，可以规范双方的行为、保障双方的利益。
(3)通过签订激励性人才管理合同，吸引和保留核心人才。出版社人才分为一般人才和核心人才。而核心人才是出版社极为稀缺的人力资本。出版社要想吸引和留住这些核心人才，必须给予一定的激励政策，而这些激励政策只有把它规范化、法制化，才能让人安心、积极地为出版社工作。
(4)通过签订约束性合同保护出版社正当利益。出版社可以充分利用相关法律法规保护出版社的合法权益。第一，依照《中华人民共和国劳动法》在签订劳动合同的同时签订“竞业禁止”协议，禁止出版社核心人才在合同期内跳槽到其他出版社从事本专业工作。第二，在签订劳动合同的同时签订“保密协议”，禁止核心人才泄露出版社客户、财务、技术等商业秘密。第三，在对核心人才提供培训时，要与其签订“培训协议”，规定必要的“服务期”和“违约责任”。
10.出版业重用核心人才成功的案例
在我国出版界也有着重用核心人才、创造企业辉煌的传统和先例。有我国出版业“百年老店”之称的商务印书馆，在其发展的早期，引进、重用核心人才的举措在我国近代出版社史上留下了脍炙人口的佳话。
商务印书馆早期始终把争取人才作为自己工作的重心。商务印书馆编译所所长高梦旦就是其中的典型。高梦旦最让人钦佩的地方是他具有助人成事而不必在我的博大胸襟。正因为有这样的思想作指导，他先是尽心尽力协助张元济编写教科书，后来又从商务发展的需要出发，与张元济数次到北京邀请新文化运动领袖胡适出任编译所所长。胡适因觉得编译所工作与其性情不合转而推荐王云五，王云五很诚恳地接受了胡适的推荐，高梦旦也很愉快地让贤于王云五而退任出版部部长。从这里可以看出，他们是以发展商务事业为重的出版家，绝不是唯利是图计较个人得失的书商。正是因为吸引了当时国内一大批专家，商务印书馆才能在最辉煌时拥有30多家分馆，成为亚洲最大的出版社，成为世界三大出版社之一。
当代同样有因重视人才而获得快速发展的典范。外研社2005年的销售码洋达13.5亿元，全国排名第三，10多年间业务增长了20多倍。在回顾10多年以来飞速发展的历程时，外研社社长李朋义总结了外研社的十大核心竞争力：①特色化的品牌战略；②差异化的竞争策略；③海纳百川的人力资源；④开拓进取的创新精神；⑤灵活高效的管理机制；⑥具有特色的规模效益；⑦综合利用的出版资源；⑧高效运转的组织结构；⑨战无不胜的市场营销能力；⑩积极向上的企业文化。在外研社的十大核心竞争力当中，李朋义认为人才是外研社发展的最重要的核心竞争力，谁拥有了人才谁就拥有了一切。
海尔CEO张瑞敏对企业和管理有一个简洁精辟的论述，他认为“企业就是人”，“管理就是借力”。因此，每个企业最重要的问题都是“人”的问题，尤其是核心人才管理和使用的问题，核心人才是企业最关键的“资产”，他们的贡献维系着企业的成败。
出版社的领导者应继承出版前辈尊重、爱护、充分发挥核心人才作用的优良传统，用海纳百川的胸怀来吸引、留住和使用本社的核心人才。在本次改制过程，设计出有利于人才辈出、人尽其才、才尽其用的管理体制，为我国的出版业造就一个个像商务印书馆那样的百年老店，也为本社的长远发展奠定良好的制度基础，做好充足的人才储备。