我国旅游酒店组织结构再造研究，本文主要内容关键词为：组织结构论文,我国论文,酒店论文,旅游论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
产生于工业社会的现代旅游酒店业受到形成于制造业的管理原理和组织原则的影响和制约，使旅游酒店在其发展过程中逐步建立起的运作模式与旅游酒店本身所具有的规律不相协调。从组织结构角度探究，现代旅游酒店业借鉴了工业社会的一整套管理理论，沿袭了传统的以劳动分工为基础的组织形式，采取的仍旧是集权式的金字塔型或其变化形式的组织结构，这种按照职能分工的组织模式形成了以内部作业分工为基础的部门化，忽视了酒店服务活动的关联性和旅游评价的整体性，人为地将相对简单的工作复杂化和分散化，造成了旅游酒店之间以及酒店内部部门之间不必要的协调障碍，增加了管理协调的难度，增多了管理环节和与客人的接触点，导致酒店的管理成本增加、经营效益下降、投诉意见上升和服务水平提高缓慢。这与我国旅游酒店在数量上大规模的扩张存有较大反差，个中原因可以归结为旅游酒店本身的组织结构存有严重缺陷。
传统的直线职能型组织结构（如图1所示）占据着我国旅游酒店组织结构的主流，一般组织结构的共性和旅游酒店自身的特性在实践中两者逐步融合在一起，推动了旅游酒店业的发展，但同时也成为旅游酒店进一步发展的一大障碍。这种障碍主要表现在以下几个方面：
(1)在分工体制下，总经理是整个酒店运作的领导核心和协调中心，日常事务的处理束缚了总经理的战略决策，使需要快速做出的决策发生延误。由于管理层次的增多使总经理与员工之间的接触减少，下级的建议经常被忽略或不被采纳，市场中和工作中的重要信息得不到有效传递，影响了高层决策的科学性和准确性。
(2)在直线职能酒店中，内部分工过于详细；存在过多的封闭式的模块化部门，各部门专注于本部门的工作，缺乏相互了解，沟通困难，难以在工作中相互协调与配合，降低了部门间工作效率，导致失误和投诉增多。如销售部对团体客人许诺的服务与餐饮部门能提供的服务之间存有差距。
图1旅游酒店直线职能型组织结构
(3)在机械式的酒店组织结构中，每个员工只熟悉他自己的本职工作和所掌握的专有技能，关注本部门任务的完成情况，缺乏全局观念和解决酒店出现的紧急事件或承担特殊任务的能力。如在销售旺季，前厅部、客房部、餐饮部接待量特别大，需要临时聘用大量的季节工以备急用，而人事部、办公室等辅助部门相对轻松，但他们缺乏协助其他部门做好服务的意识或者不具备能提供相关服务的能力。
(4)我国的各类旅游酒店，包括合资酒店，不仅与政府有着千丝万缕的联系，而且同时也受到相关行业的特殊保护。体现在酒店业的组织设置上，就是明显的行政化倾向和弱化的市场引导力。如：强化与主管单位相对应部门的设置和高层管理人员的职能，而没有市场导向的经营部门和顾客导向的质量管理部门。还有一些其他行业的资金介入旅游业而形成的酒店，在组织设置和管理上不顾酒店业的特点，照搬原行业的组织管理模式，导致饭店的各项管理职能找不到一个有效载体，运行效率低下。
(5)在短期利益的诱导下，有的酒店采取了内部承包的管理方法，在酒店内部形成了复杂的人际关系和管理格局，出现一人决定一个部门或酒店兴衰的局面，并导致各部门片面强调局部利益，相互制约乃至于相互拆台，使酒店的组织结构呈现出一种离散化的趋势，从而影响酒店整体形象的树立和整体服务质量的提高。
二、理论背景
自亚当·斯密提出劳动分工理论以来，200多年来的组织理论和生产实践都是沿着劳动专业化的方向前进。无论是“科学管理之父”的泰勒，还是哈罗德·孔茨1980年发表《再论管理理论的丛林》所界定的11个管理流派，均以亚当·斯密的分工理论及在分工理论基础上形成金字塔式组织结构为依据，从不同角度对这种组织结构进行修补和完善，体现了统一领导、分级管理的组织原则，并在企业内部分设了生产、供销、销售等不同的部门，每一部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构过多地强调了专业分工，导致了任何一项任务都被诸多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间在衔接、协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其结果影响了完成任务的质量，降低了工作效率。但是，进入20世纪90年代之后，经济环境的变化、科技的进步、社会的发展、人们行为方式及心理的变化都要求当今的企业做出相应的变化，尤其是三种力量已向传统的分工理论发出了强大的挑战，一是顾客(Customers)：在买卖关系中掌握了主导权的顾客占了上风，他们知道自己想要得到什么，想用什么方式支付贷款，如何根据自己所希望的条件买到想要的东西，对各种产品和服务提出了更高的要求，也变得更为挑剔；二是竞争(Competition)：竞争的方式和竞争的种类空前增多，竞争程度也更为激烈。同类的商品要在完全不同的基础上进行竞争，交易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争，新公司和新技术也使竞争方式不断创新；三是变化(Change)：变化已成了常态，顾客和竞争者在变化，而变化本身的性质也在变化。产品和服务的生命周期在缩短，而且开发新产品和推出新产品的时间也在缩短，更使变化成为理所当然的事。
面对各方的压力，企业再造理论应运而生。“企业再造”(Reengineering the Corporation)这一概念由迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业周刊》发表的一篇文章中首先提出。1993年，他与詹姆斯·钱皮共同出版的《企业再造——工商管理革命宣言书》标志着企业再造理论的产生。他们将企业再造定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以及在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。这个定义包括四个关键词：一是基本的，指从根本上重新思考企业已经形成的组织管理的一些基本信念，如分工思想、等级制度、标准化和官僚体制等；二是彻底的，指不是对现有的业务工作进行改良、提高和修修补补，而是进行脱胎换骨式地彻底变革，重新建立企业的业务流程；三是显著的，指企业通过再造工程在经营业绩上取得显著改进；四是流程，指企业再造以重新设计流程着手，并且是最关键的。企业再造理论的提出，引发了一场以变革传统组织形式为主要任务的管理革命。
三、再造旅游酒店的组织结构
随着知识经济的深化和网络时代的到来，知识日益上升为人类社会最重要的资源。知识的获取与创新，信息的选择与应用将影响和决定企业的组建模式和生存延续。尤其是以微电子技术为代表的科学技术迅猛发展，使企业组织内部的运作基础也发生了改变，互联网络将企业内部的采购、销售、财务、市场等各部门重新连接起来，并与外界建立起即时互动的联系，信息沟通与交流的方式出现了新的变化。那么，基于信息技术和知识管理的不断结合，将产生未来新型的以知识为核心的团队型网络组织结构。企业内部的组织结构从集权的金字塔型组织模式向分权的扁平式组织模式转变，组织结构网络化成为企业组织革命的一个方向。这是我们构建新型旅游企业组织结构的依据，也为旅游企业进行组织结构再造奠定了坚实的基础：
一是旅游企业具备良好的信息化基础环境。现代信息技术的巨大进步为大型旅游企业装备比较完善、先进的信息设施和设备提供的条件，方便了旅游企业对大量复杂的信息进行快捷、及时、准确地传输和处理，避免了信息在传递过程中的失真和不必要的干扰，从而大大缩减了组织中原有的进行信息传输和处理的中间层次，降低了企业内部交易成本。网络信息技术的出现、发展和完善为新型组织结构的建立和运行提供了有效的实现手段。
二是旅游企业从业人员素质不断提高，知识化员工逐步增多，增强了他们独立工作的能力，可以实现自我管理。但是，拥有不同专业知识的职员为实现企业目标和完成任务时需要相互交流、相互沟通、相互配合和相互协调，使分散于不同职能部门的零散知识组成知识合力，发挥知识互补的优势。这样，在旅游企业内部出现为完成某一任务的工作小组，成员之间的关系由传统的发号施令者与被动执行者的上下级关系转变为一种新型的团队成员之间平等、协商、共同参与、相互信任的关系，而网络结构则为这种关系的形成提供了一个广阔的操作平台。
三是出游方式发生转变，散客人数呈上升趋势，传统包价旅游逐步让位于散客旅游。这里除了旅游者旅游经验的丰富和知识的增多外，一个重要的原因是网络技术的发展为他们提供了方便快捷的获取旅游信息的手段，不同的旅游网站向旅游者全方位展现了旅游各要素详细的资料，使旅游者有条件脱离旅行社通过网络直接与各部门联系。为散客旅游提供了更大的自由度，能满足个体游客的特殊要求而倍受青睐。旅游企业要更好地为具有决策迅速、易发生变化、行程无详细计划的散客旅游提供满意的服务，拓展企业在这一市场上的份额，就要旅游企业触网，在网上设置自己的主页，迅速传播和更新有关旅游信息，通过网络来连接企业与旅游者，指导散客进行旅游，散客的增多为新型旅游企业组织结构的出现提供了客源支持。
四是管理理念出现转变，以人为本成为管理者奉行的主流思想。劳动者一直是管理的重要内容。管理者对劳动者的评价在不同时期持有不同的观点，从最早的“经济人”假设到现在的“知识人”假设，对劳动者的地位和劳动者需求的满足的认识发生了很大变化，劳动者由体力的支出者变为知识的最终载体，成为拥有完全自主权的个性化主体，实现自我价值成为劳动者所追求的主要目标，也是劳动者与企业联结的新纽带。管理者在营造企业的文化氛围时，由理性为主转为理性与非理性的结合，强调人的不同层次需求，人的主动性和创造性的发挥，重视员工的不断创新和创造新的有用知识的能力。旅游业本质上就是以人为主的服务性行业，强调的是一种感情的投入，遵循以人为本的管理思想是符合旅游企业的特点和发展规律，也适合旅游企业建立任务团队和以知识为核心的网络型组织结构。这一理念将成为促进这一组织结构得以建立的思想保证。
旅游企业在不断的发展过程中，将逐步具备这些前提条件，并通过渐进式的改革，再造企业的组织模式，最终建立一种以知识为核心的团队型网络组织结构。
（一）平面型虚拟联盟网络组织结构
这是从宏观层面上考虑旅游市场中知识团队之间的联系。在这一新设结构中，构成旅游业的各个企业将被视为具有专业知识的独立团队，这种团队并非是封闭式的，而是由于旅游活动的复杂性和互动性而具开放性，每一个知识团队建立自己的局域网并通过“防火墙”与因特网连接，将团队自身在经营过程中形成的有价值的资料和有用的信息利用网络传递给其他团队和一个独立于团队之外的信息中心，即某一专业的旅游网站或某一专门的数据库。网站或数据库将收到的资料进行整理并予以公布或是针对某一问题进行网上调查并把调查结果贴于公告栏，为各个企业的决策提供数据支持或信息交流的渠道。这个中心将成为旅游信息的集散地和旅游企业相互联结的枢纽，并为专业化的旅游知识团队与非旅游知识团队的沟通架起一座桥梁，双方在公开、均等的条件下浏览和使用这些信息，从而在宏观上形成了一种对外开放的以知识为核心的平面型网络结构（如图2所示）。
平面型网络结构中每一知识团队与其他知识团队借助计算机网络进行一对一或一对多的双向信息交流，利用电子邮件、远程电视会议等辅助手段协调团队之间的活动，跨跃了地区和国家的限制，形成了具有不同专业技能和知识互补的知识联盟。通过虚拟的知识联盟，网络中的知识团队不仅能学习到其他团队的知识和能力，还能够与其他团队合作创造出新的知识，形成更强的创新能力。而且，知识团队还可以随时了解市场的信息和顾客的需求来寻找发挥自身优势的机会，减少团队的搜寻成本和交易成本。这种组织结构在现实中将表现出以下特点：
图2以知识为核心的平面型网络组织结构模型
(1)信息是基础。信息改变着企业的决策过程、管理结构和完成工作的方式。信息在企业的传递速度、准确程度和及时性决定着企业在市场上的反应能力和竞争优势。
(2)在组织上分散而又被技术紧密联结。传统的集权化组织因为它决策过于迟缓，办事效率低下而成本又太高昂，而被网络型组织结构取而代之。虽然网络结构具有互动和迅速的创新能力，但同时也需要借助计算机完成严格的集中管理，以保持战略的统一，各工作单元间相互关系的协调、目标的实现和难题的解决。网络中单元间的关系是为完成某一特定的项目而设立的，一旦项目完成后，单元之间的关系则可能被重组。
(3)组织结构虚拟化，出现虚拟联盟。由于每一个知识团队都可以成为信息源以及专业技能的提供者，根据自身目标通过招标、投资以及协商加入某一联盟，退出也没有严格限制，团队之间的联系具有动态性和松散性，使建立团队型网络组织结构的旅游企业向虚拟联盟转化。联盟中的知识团队借助现代网络技术强化外部资源的利用和特许经营把成批的活动作为项目，通过网站、网址或数据库向志愿参与者发布，由团队反复和平行地工作来完成。每一知识团队通过这一信息中心识别来自市场的竞争者、供应商与合伙人，以及辨认企业内部的优劣势，然后，根据所承担的任务制定战略，设计产品，安排生产，在整个合作期限内支持产品，并通过在对等的基础上共同工作，反复重申可能的解决办法，直到开发出一个成熟的和适应市场的产品或服务。这样，借助信息网络技术建立起的虚拟联盟把不同地区现有的资源迅速组织成一种没有围墙、超越空间约束、统一指挥的经营实体，以最快的速度推出高质量低成本的新产品或新的服务项目。虚拟联盟中的每一成员是由一些独立的企业本着自愿的原则为某一目标暂时结合在一起，共同完成市场所需的某一项需求，而一旦市场使命完成，则虚拟联盟的各合作团队便解散，又进入了下一个虚拟组织循环，企业组织结构总是在不断变化，而只有其核心竞争力没变，征订、采购、销售和售后服务均借助网络来完成，真正的执行部门并不存在团队内部，而是借助网络设置于别的团队中。因此，它不需要有固定的组织结构圈，具有很大的弹性。
(4)以某个中心形成的网络式组织机构。网络中的旅游企业仅保留企业最关键的核心能力，而将其他功能都外包出去，进而创造企业本身的竞争优势，形成以核心能力为中心的组织模式，并非严格的等级排列，其他企业同这中心企业进行平行信息交流和联系，如同一个超级团队完成某一项任务。
（二）扁平型虚拟任务团队组织结构
从微观层面来考察单个知识团队的内部构成则会发现，知识团队是由更小的知识单元构成，每一知识单元具有相同或相近的知识，但又表现出不同的特点。单元团队通过因特网或局域网与其他知识团队或知识单元建立联系，穿越了地理空间和时间，使他们不必处于同一地区或同一间办公室内。这样，知识单元用扩展的网络可以包括从供应商到客户的全部人员，这些人都是一种虚拟资源，他们组成了知识单元内含的虚拟任务团队，它具开放性和独立性，直接面向工作，随时准备与外部结成联盟以共同完成任务。虚拟任务团队的建立，必须忽略个人的位置在哪里，针对消费者需求开展跨职能、跨部门、跨地区的工作。而且，团队中的成员可以同时参与多个虚拟团队，共同分析市场需求，共同研究与开发，并根据实际需要进行动态的合作与协调，因此，网络结构也处于不断地收缩与扩展的调整中。如图(3)所示再造后的旅游酒店组织结构设计模式。
在这种具有虚拟任务团队的酒店中，各个部门都是开放的，人员可以在酒店内部自由流动，团队成员为了实现某一任务，以动态方式临时组成一个团队，将原来分散的技术、人力和管理等资源迅速集成一个高效快捷的服务团队，实现优势互补和资源的高效利用。对当今酒店来说，产品和服务变得越来越复杂，呈现出小批量、多元化、个性化等特性，与此相伴的集权型组织模式难以为继。一种新的经营组织方式取而代之，并昭示了这种模式的特征：
图3 酒店的虚拟任务团队模型
(1)信息集中化 再造后的酒店组织结构中出现了一个联系上下级、各部门的数据库，也就是酒店的网络信息中心。酒店内部纵向和横向及外部的信息都汇集于此，在这里信息将被分类整理，从而节省查找人的时间和其他附加成本。而且，网络中心对酒店内的员工是开放的，他们可以随时共享所有的信息，了解和关心酒店的现状和发展方向，也使员工能自觉产生努力的方向，可以最大限度地发挥酒店的人力资源，减少了命令式指挥所产生的逆反心理。
(2)技能多样化，知识单元通过各种培训，使管理人员熟悉了其他部门的业务特性和运作程序，服务人员掌握了两种以上的技能。基层服务人员不再固定在某一单元团队或职能部门中，而是根据实际需要随时安排工作，中层管理人员不再简单地管理某一职能部门，而是扩大了管理幅度。如前厅部经理不仅管理前厅部，而且还要兼管客房部或洗衣部，或者三者合一，由一人出任经理，减少了酒店部门的数量和管理人员，节约了酒店的管理费用，也便于部门内部的协调和问题更快地解决。酒店的结构变得更加精炼，更具灵活性和高度回应性，扁平式组织结构将取代金字塔型组织结构。
(3)对象任务化 知识单元不再是从职能部门到职能部门传递任务，而是把各种职能集中到一个给定的任务上，由一个任务团队承担，更多地采用任务导向而较少采用职能导向来实现酒店的某一局部任务，部门之间的界限和组合由任务的性质决定。如人事部的职能是为客房部或餐饮部等部门招聘服务人员，为了实现这一任务，人事部与这些部门组成一个临时的任务团队，在本地或外地寻找合适人选，或者聘请猎头公司寻找目标。任务的完成意味着团队的解体，新任务出现，新的团队建立。如图3中所示虚线椭圆形。
(4)业务外包化 网络技术的兴起，电子商务的发展，使酒店跨越时空障碍进行合作日益便利，降低了酒店间的交易费用。酒店可与其他酒店结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的事项上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。酒店的核心能力主要是以提供优质的住宿服务或以餐饮独特或以休闲娱乐闻名形成的。如以住宿为主，酒店则把重点放在改进客房的设施设备和提高服务的效率与水平上，而把餐饮部外包给有名的酒家或餐馆，或者把酒店的商品部、洗衣部外包给某一专业公司来完成。各个酒店保留其最具竞争实力的功能，并利用外部最优秀的资源来实现任务团队的目标，提高对环境变化的应变能力。
(5)联系专人化 酒店内部各部门的整合将导致事务繁杂，出现遗漏和失误。为了弥补这一缺陷，在某一部门内部设立任务督办员或联络员，负责检查任务的进展和完成情况，并协调各部门的关系，减少延误和扯皮。
建立以知识为核心的团队型网络组织结构，消除了横向的职能界限，使旅游企业之间以及企业内部各部门的界限日趋模糊，扩大了组织的横向控制幅度，成员可通过多种渠道彼此沟通、相互合作，突破了组织成员间的地域界限，使企业能与外部环境的变化相协调；缩减了组织纵向结构上的地位和等级差别，增强了旅游企业生存能力和竞争能力，成为跨越正式边界的高度一体化组织。但是，团队型网络组织结构并不是彻底地消除层级关系和完全模糊了部门间的界限，它的出现只是彻底改变了它们的作用和职能。在管理过程中，来自高层领导的决策是必要的，一定程度的集权和统一指挥是必不可少的，团队型网络结构不会取代或补充等级结构，而是使两者在一个更加广泛的概念中相互包含，共同组成一个刚柔并济、适应市场发展的具有足够弹性的有机的组织结构，从而协调组织成员间的活动，发挥各自拥有的竞争优势。
综上所述，现代社会新的技术基础的形成与发展，将为团队型网络组织结构的创建提供一个良好的氛围和环境。在这个环境下，知识将成为联结企业之间以及单元团队之间重要的桥梁。组织理论的发展和创新不以人们意志为转移地推动企业寻找适合自身优势的组织结构。旅游企业必须了解、认识和关注这些发展和趋势，只有这样才能正确引导旅游企业探索有效的新思维、新方法和新结构，突破传统组织模式和思维定势的羁绊，吸纳新的管理思想和组织因素，向知识型组织、网络型组织和团队型网络组织过渡，使我国的旅游企业在21世纪的竞争中不断强大，更具活力和竞争力。
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