侯松容：国际化就是若干本土化的总和，本文主要内容关键词为：本土化论文,总和论文,侯松容论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
淡季旺做
记者：２００１年国内整个彩电业出现了行业性亏损局面，康佳也遭遇了前所未有的困难。２００２年的情况似乎与去年不同，第一季度康佳宣称已经实现赢利１６００万元。但正如人们所知道的，第一季度通常是彩电业的旺季，第二季度是彩电业的淡季，大家都很关心，康佳是否在淡季时也能够扭亏，或者说２００２年上半年能否取得不错的业绩？
侯松容：我们在第一季度实现赢利之后，确实还是有些担心。因为第一季度通常情况都比较好，２００１年第一季度也是赢利的，我们很担心淡季能否赢利。现在整个半年过去了，我可以高兴地告诉大家，淡季我们也实现了赢利，中报的结果也就可想而知。
就彩电来说，可以说是产销两旺，以超级电视为代表的新品成为主销机型，彩电产量、销量分别比去年同期增长５１．６％、３４．８％，根据中怡康和赛诺的统计，康佳彩电的市场占有率始终位居前三名。
就手机来看，上半年我们推出了颇有竞争力的３款ＧＳＭ手机和２款ＣＤＭＡ手机，销量大幅提高，销量和销售收入分别比上年同期翻了一番。手机销量已经超过上年全年的销量，而且每月都在刷新纪录、每月都在创新高。
这里我还要强调的是，我们彩电和手机销售收入的提高、销量的增加，是以一个相对较低的库存来支撑的，而且我们的现金量充足。目前我们的财务指标是康佳历史上的最好水平。２００１年亏损６．９亿，但是去年我们净现金流入７亿。我们的年报一出来，康佳的股票就涨停。
把握消费文化的差别化优势
记者：看来康佳的形势令人鼓舞。不过我们知道，目前康佳所处的两大产业，无论彩电、手机，竞争都异常激烈，彩电的价格一路走低，上手机的厂家越来越多，可以说正面临重新洗牌的格局。作为康佳的新总裁，不知您是怎么看待目前的行业形势？
侯松容：是的，我们面临巨大的挑战，但也面临巨大的机遇。彩电方面：一方面因价格战而使利润降低，但彩电还是有毛利的，关键问题是要做好供应链管理，能够不存在大的库存，你就可以拿到这部分毛利。如果有库存，一跌价损失，毛利就得吐出来。手机方面，经过短短几年的发展，手机每年到了５０００万到６０００多万部的市场规模，而且还有潜力。
再看看来自国际竞争的压力，也是空前的。ＬＧ在北京投资４亿美元修一座大楼，作为第二总部，ＬＧ和三星都明确表示，他们检阅在中国的成果的时间表是２００５年。就是说，２００５年他们要在中国拿出一个非常棒的成绩单来。彩电方面，进口品牌的占有率现在有卷土重来的态势。手机领域，很多进口品牌，包括台湾的厂商都虎视眈眈。在台湾，年产五六百万台手机的企业可以数出好多家。这些虎狼之师杀进来了，你怎么办？只有一个办法，就是在这之前，你先变成虎狼之师。
记者：您刚才谈到国产手机有整体突围的态势。您觉得国产手机靠什么实现这种突围？具体到康佳手机是怎么考虑的？
侯松容：我认为，国产手机面临一个前所未有的发展机遇。首先是现有的市场容量和未来的市场潜力十分巨大。其次，手机的时尚化特征使中国企业在把握本土消费文化方面的优势可以固化为产品差异化的竞争优势。手机这个产品原来是个通信产品，但到中国后变成了一个时尚产品，一个本土化的时尚产品。卖手机必须对消费文化有一个比较好的把握。所以说，手机的产品差别化可以不一定在核心技术，而可以在人机界面和外壳设计，可以在对消费文化的准确把握上形成你的产品差别化优势。第三是在成本方面，中国企业是可以有优势的。我们在营销方面的低成本优势是存在的，特别是在二级、三级市场上。
这么大的市场容量和空间，这么一个需要把握本土消费文化的产品特点，以及我们在营销方面多年积累的经验和优势，我觉得国产品牌包括康佳在内是一定可以突围出来的。实际上，现在国产品牌已经占到整个手机市场的大约２０％左右，而且这个比例还在上升。康佳手机是大有作为的。
国际化就是若干本地化的总和
记者：您刚才谈到，加入ＷＴＯ后，国际业务的机会非常大，而康佳是国内最早“走出去”的企业之一。在新的形势下，康佳的国际业务有什么新的目标和思路？
侯松容：最近三年，我们的国际业务面临大好时机。由于加入ＷＴＯ后国门的打开，由于现在中国家电整体走出去态势的出现，由于国际公司把更多的代工机会放到中国，我们国际业务在最近几年具有巨大机会。我们的目标是：２００２年下半年海外销量是上半年的两倍，２００３年是上年的两倍，后年是上年的１．６倍，争取也是两倍。这是我们对国际业务的大致规划。
那么，如何实现这个目标呢？四个方面是重点：一是要用国际化的方式做国际业务。二是要突破重点市场。三是必须在ＯＥＭ方面有大的建树。四是控制好风险，严格做到按订单生产。
主旋律是发展和提升，而不是收缩和调整
记者：您刚才谈到了面临的形势，谈到了要采取的一些措施，很让人振奋，感觉到康佳又在进行新的探索。那么您认为，今后康佳的主旋律，或者说着眼点是什么？这样的着眼点是基于什么考虑？
侯松容：我们前不久刚刚召开了半年工作会议，提出从现在开始，康佳的主旋律不是收缩和调整，而是发展和提升，我们要发展大，发展强。发展就是指现有业务的做大做强和发展新业务；提升就是指提升承载企业发展的运行方式，核心是企业管理和企业文化的提升。通俗地讲，发展是讲康佳要建一座大厦，提升是讲我们要为这座大厦打一个坚实的地基。
为什么现在我们有条件来谈发展和提升？四个原因：一是扭亏为盈了。二是彩电、手机和海外三大业务稳定成型。三是我们有一个很棒的品牌，这是康佳发展的一个非常重要的因素。四是我们的员工队伍。我们的员工队伍是一支经历了辉煌、也经历了亏损和磨难的员工队伍，这是我们康佳的宝贵财富。
资源整合和资本运作之重
记者：既然康佳今后的主旋律是发展和提升，那么发展的方式是什么呢？
侯松容：在发展的方式上，一种方式是我们做好研发、采购、制造和销售，使销量不断提升，利润不断提升，这是最主要的一种产业发展方式，占我们发展方式中百分之八九十的比例。在这个基础上我们也要强调资源整合和资本运作。
先说资源整合。就是你要做一件事情，你需要资源，但是你不一定拥有这个资源，也不准备拥有这个资源，你是用整合的方式，整合进来为你所用。比如说，营销网络复用，我们在这个营销网络上再跑一路产品，如冰箱，或别的产品，也许我们不建工厂，我们用别人帮我们ＯＥＭ代工的方式，把别人的制造能力整合到我们的体系里来，这算是一个资源整合。再比如外销，我们不一定在国外建立营销网络，当然在重点市场也不排除会用这种方法，我们跟当地的经销商、代理商合作，这也可以认为是把它的营销网络整合到我们的业务当中来。那么，到底是你整合人家还是人家整合你？这要看你的规模。
为什么我要讲资源整合呢？有两个原因：第一个原因，就是用整合资源的方式和我们把这些资源都变成自己拥有的方式，资源整合的方式可以相对地减少投资规模和降低风险。第二个原因，就是在通信产品和数字产品领域，技术发展非常快，从而导致了产业链之间的关系———产供销这些资源的组合方式经常在变化之中，这样的变化就要求你的整个资源的组合方式必须跟着市场、技术的变化随时进行调整。这是我们在未来发展当中会经常强调的一种发展方式。
再谈谈资本运作。资本运作有两种方式，一种方式是为获得战略性资源或者为进入新的产业领域的购并。另一种方式就是打通资本渠道的资本运作。今天这个时代，有人说现金为王，不无道理。我们的资本运作，一种情况是为获取战略性资源或进入新领域的一种购并，或者就是为打通资本渠道，能够建立以现金为基础的风险对冲机制。资源整合和资本运作是我们将来发展当中产业发展的一个重要补充。
制度大于权力
记者：刚才您具体谈了发展的一些观点，能否再具体地谈谈提升的问题？
侯松容：好的。提升，就是讲管理和管理文化的提升。发展是要建一个大厦，刚才我已经讲了。而提升要讲的就是要为大厦建一个地基的问题。地基不牢靠，这个大厦建起来很危险。今天我只想讲一点：制度化、标准化的管理和管理文化。
先说制度化、标准化的管理和管理文化。
只有标准化的管理，制度化流程的管理，它才具有：第一是可扩展性；第二是可升级性；第三，能力固化在公司，而不仅仅固化在某一个人。这三点差别，企业组织理论讲得很清楚，麦当劳无非是把书上写的实践了，不复杂。它能建一个跨国公司也不复杂的，但是我们的粤菜馆一定建立不了。
那么，怎样做到这一点？方法有两条：第一，制定和完善各种制度和流程。第二，有制度，有流程，就要严格执行。这样，康佳就可以建立起一个可以扩展的、可以升级的、不依赖于某一个人的康佳固有的属于康佳的能力，我们就可以长久的生存下去。
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