新公司夭折的背后，本文主要内容关键词为：公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
笔者一年来跟踪和研究了10家新公司的生命周期，这些公司规模大小不等，资金投入有几万、几十万也有几百万不等。同时，值得注意的是这些公司所投入的项目从市场总体形势来看都有较高的利润和前程。可是，到目前为止，这10家公司中仅剩下一家还在经营，而且也正面临巨大的亏损，挣扎在生死线上。
这些企业的失败有一个共同点，就是企业的所有者和管理者无法突破自身的经验和决策思维，导致了决策失误或者偏离市场的具体情况，最终“赔了夫人又折了兵”。据一项统计表明，90%以上的新公司是不成功的，而其中又有大部分新公司在不到半年时间就折戟沉沙。
在这里我们从上述10家新公司中选择三家进行一下分析，探索新公司失败背后的原因。
案例一
A君大学毕业三年，经过自己的努力，事业小成，27岁就被提升为公司的客户经理，并有了一定的积累。工作之余，A君利用其多年的客户和同事关系，决定与客户和同事共同投资办一个批发部，每人投资5万元。A君怕因生意而影响工作，同时客户和同事与自己又交往甚好，于是A君决定把批发部交给客户和同事打理，自己不负责具体的日常经营活动，每月月底进行结账。
A君对其代理的产品前景非常看好，渠道费用和广告都由商家支持，还支持A君一台运货车，如果直接供货给终端，每箱可以赚到5元的毛利，如果转手批发一箱也有3元的毛利。保守估计如果当年的销量做到30000万箱，每人就可以分到4万元。
第一个月销量为4000箱，可是在月底结账的时候，A君发现账本有不少地方有出入，并发现合伙的客户和同事借批发部之名，经营其他的产品，可是利润又没有计入批发部的账户。碍于情面，A君就没有指出，同时抱着向前看的心态认为客户和同事不会因此而“监守自盗”。第二个月销量为3000箱，结果账面出现了亏损，A君怎么也想不出来为什么会亏损，每个月的开支包括人工不超过5000元，以其2个月的销量计算，即使所有的产品都是转手批发给其他批发部，总的毛利为21000元，而2个月的开支不过10000元。
此时，A君如梦初醒，被客户和同事算计了一把，A君立即要求清算费用，可是为时已晚，损失了近10000元。
到第三个月，批发部就散伙了。
点评 职业经理人创业为何“十店九亏”？
这里并不是怀疑经理人的能力。经理人确实是拥有多方面的资源，看起来创业的成功率都很高。其实，这只不过是经理人一厢情愿的想法，经理人的资源和人际关系是建立在企业的平台之上的，即在企业的平台上与客户形成的是商业关系，说白一点就是利益关系，由于在这个位置上你能给客户带来利润，别人才会给足“面子”，才会和你称兄道弟。因此，一旦你不能带来利润，你的商业关系也就没有多大的作用有时反而成为你的绊脚石，A君就是没有处理好这个问题。
经理人还有一个通病，就是设想过于唯美和简单。即使A君的企业没有在一开始便出现“监守自盗”的问题，但是当企业发展到一定规模的时候还是会出现类似的问题，到时可能会损失更大。以为仅仅靠信誉就可以管理好企业的想法是危险的。不管企业的大小，其财务收支必须严格按程序执行，费用和成本控制绝对不能过于简单化。
导致经理人创业不成功的原因还有重要一点，也是经理人认为最不以为然的一点。很多经理人创业前都有这样的想法：在别人的企业管理几百人和运作几百万甚至上千万的资本都没问题，自己开一个小企业应该不在话下。正是由于经理人这种思想，容易忽略企业运作中的很多细小环节。经理人在别人的企业中从事管理工作，是建立在企业已有的管理制度和监控体制上的，而个人从头创业则大大不同，百业待兴，需要整体谋划和建设，不断做出决策，这与职业经理人的角色是完全不同的。
案例二
许老板，家电销售行业出身，上世纪90年代初曾是番禺某大电器卖场的部门经理，之后自己开店创业，三年内身家达几百万。有了成功的经验，许老板开始走南闯北做起家电生意，可是由于家电行业竞争越来越激烈，大型卖场的不断出现，使小型的、个体的家电生意越来越难做。
2002年，许老板毅然退出家电业，开始投资经营批发商行。靠着多年的经营经验，在许老板亲力亲为的努力下，商行的生意发展迅速，不出两年的时间就由只有两个人、20平方米的店面，发展到拥有1000平方米仓库，20个员工，5台配送车辆。多年的打拼使许老板形成敢作敢为的个性，只要看到一个行业有钱赚就会投资的冒险精神。
随着批发生意的快速发展，竞争的加剧，导致利润越来越少。2005年，许老板决定在现有的基础上，再投资其他生意。经考察，许老板发现生产再生塑料颗粒的利润极高，每吨的利润在1000元左右，更为吸引人的是产品不愁销路。但要开一个塑料工厂必须解决环保问题，最后经熟人介绍，许老板又与马老板结识，而马老板可以解决环保问题，经过多次沟通，最后两位老板决定共同出资建厂，由马老板负责日常的生产经营工作。
正当许老板做着只要等着收钱的美梦时，工厂的经营状况却越来越糟，成本居高不下，导致亏损。经调查，许老板发现工厂里从工人到财务安排的都是马老板的亲戚和朋友，工资远远超出了行业的平均水平。更为可恨的是许老板还发现马老板挪用部分资金去经营别的生意。第四个月，工厂严重亏损，并宣布破产。
点评 “胆大”英雄时代的终结
上世纪90年代初发财的人成功的经验中都有两个字“胆大”。不过“成也风云，败也风云”，到了今天很多这些人都为这两个字，付出沉重的代价。一个行业或者一个项目尽管百分百看起是有利可图，但这并不代表你一定就可以赚到钱。
成功需要很多的因素，但一个小小的错误就可以使企业死上千次。许老板早期就是因为“大胆”而发了财，用广东话来讲就是“看准了，够胆死”。可是，现在的市场环境复杂多变，商机稍纵即逝，在商业信息已经变得无处不在今天，高利润的行业已经很少，一本万利的生意已经不再。
对于早期创业成功的那一批人来说，阻碍其二次创业和多次创业的成功还有几个重要的原因：
1.文化水平一般比较低，投资创业和管理主要依靠经验和直觉。
2.由于成功的惯性思维和经验，使其现有企业大都出现了增长的瓶颈。同时还造成了这些老板们的错觉，这个企业已经没有什么发展空间，必须投资新的项目。因为不够专注，在企业还处于起飞阶段的时候，就梦想着多元化。结果由于团队的精力和企业的财力有限，导致资源过于分散，容易导致经营失败。
3.投资偏好于“短、平、快”。这些人多不擅长对市场进行精细运作，没有耐心做长线投资，因此普遍存在着冒险情结。
案例三
李老板乃广告咨询公司出身，2004年，李老板经过多方考查，决定投资200万做T公司在A区域的独家代理。由于之前李老板从来都没有接触过具体的销售工作，因此，李老板决定聘请一名专业的销售经理。
但李老板还是不很放心，为了更好地启动市场，李老板对T公司在原A区域的销售工作了解得很细致，对T公司的规范化、流程化操作管理理念佩服得五体投地。于是，决定在自己的公司里仿照T公司的部门设置，方便与T公司进行对接。 同时，为了快速进入市场，对原T公司在A区域的销售人员，李老板照单全收，理由是熟悉市场。李老板非常乐观估计，第一年亏损，第二年平本，第三年盈利。
结果第一个月就出现很多问题。首先是市场反应极度缓慢，流程大多，对业务员申请的费用和支持，往往要经过10多个人签字确认，时间长达2个星期，比原T公司运作更为缓慢。其次，市场投入之前，李老板以高薪吸纳了原T公司的业务员，结果导致了其他业务员心态的不平衡和心理抵抗，出工不出力。更为严重的是由于人员变动太大，导致了市场很多的问题不能及时解决，严重影响了市场的管理工作。
由于销量的下降，T公司坐不住了。于是派出专业人员进行指导。可笑的是T公司的这些专业经理其实一点都不够专业，每个人都有一套自己的操作理念，甚至有的相互冲突。这时的李老板已经没有了主意，抛开自己所请的榆售经理，直接管理销售团队，并听信T公司派来的专业人员，结果在市场运作的政策上朝令夕改，陷入了混乱。
由于销量的下降，这些专业经理认为原因在于李老板对市场的投入不够。最后，李老板咬紧牙关，在公司的支持下，以每箱比出厂价低3元的价格进行大力度的促销，以为这样既可以打击竞争对手，又能在短时间增加销量。但是，这样一来利润进一步减少，不到半年就亏损100万，另一方面由于降价销售，造成手上的几个品种价格过于相近，产生了相互替代的局面。结果反而是竞争对手抓住这次机会抢占了更大的市场份额。
不到10个月公司的亏损已经达到了200多万，李老板处于进退两难的境地。
点评 不熟不做？
一个没有销售经验的人去管理一支销售团队，成功的机会是多大，但是，“不熟不做”好像也难行得通。每个人的能力和经验都是有限的，360行你最熟的也只不过一两个行业，看到别的行业有利可图，没有道理不做啊。因此，如何借助“外脑”就显得格为重要。
借助“外脑”的过程中必须注意以下几点：
1.要认真分析市场的具体情况，特别是原公司和竞争对手操作模式的优缺点，制定新公司的竞争策略和市场运作模式，但有一个基本的原则就是要灵活和实用。
2.聘请专业的销售经理，注重对其利润和团队建设的考核，千万不能一味追求销量，同时对销售经理要给予信任和更多的时间。
3.公司创办初期，管理工具无须追求精致完备，要做到粗犷构架，细致操作。否则完美的流程反而作茧自缚。
4.对于借用其他成功企业的经营管理经验，一定要谨慎。绝大多数的成功是不可以复制的。
对于新公司的成败，人是最为重要的因素，特别是领导者。方向错了，再好的细节都不可能成功。一个人往往就可以成就一个企业。对于这个问题，可能有人不以为然，认为企业必须有一套运行机制和流程，这样就可以避免因公司的人员变动带来的损失。其实，在企业起步阶段，需要一个能带领企业“起飞”的人。简单来说，在企业的起步阶段，提倡的是个人英雄主义。
2005年中国首部民营企业发展报告“蓝皮书”表明：20年来中国每年新诞生企业接近15万家，而每年消亡的企业超过10万家，60%的民营企业5年内破产，85%的民营企业在10年内死亡，平均寿命不超过2.9年。在这里我们所选择几个较小的公司作为案例，也许还不能说朋更多的问题。但作为发生过的事希望能起到来神宗在为司马光《资治通鉴》命名时的希望——“鉴于往事，资于治道”。从失败的事件中吸取经验教训，少走弯路，成功的机会自然大大增加。