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２００３年８月２２日，昆明制药集团股份有限公司（下简称昆药）与云南医药集团有限公司在昆明举行签字仪式，正式受让后者持有的昆明中药厂５２％的国有股股权。８月２４日，它又从昆明中药厂职工持股会手中购得其余的４８％股权。至此，昆药集团完成了对昆明中药厂的全部收购。
这只是昆药集团最近距离的一次收购行动。２００２年底，昆药出资９１４８．３万元，购得浙江英特集团股份有限公司持有的浙江英特药业有限责任公司（原浙江省医药集团总公司）４９％的股权。有消息称，英特药业剩下的５１％股权不久也将尽数收入昆药囊中。２００３年６月２２日，昆药收购云南金泰得三七产业股份 有限公司５７．３９％的股份。收购完成后，昆药进一步扩大三七系列产品市场份额，再次强化了自产特色药的产销。
昆药新入账的三家企业均为清一色的国有企业，这在正在轰轰烈烈发生的"国退民进"的大潮中显得分外醒目。然而，昆药却并不是这系列收购案的真正源头。在千里之外的浙江杭州的一家民营企业---华立集团才是这一幕幕收购大戏的真正导演。
"洗壳高手"西进
其实，华立被公众所熟知正是缘于其卓而不凡的收购技巧，２００１年１０月，华立收购飞利浦集团在美国加州圣何塞的ＣＤＭＡ移动通讯部门令其一夜之间成为明星企业，华立集团董事长汪力成也成为媒体追逐的对象。而实际上，早从上个世纪９０年代中期开始，汪力成就已在收购国资的资本游戏中尽显其高超的收 购整合的技巧。
１９９６年，华立出资５００万元成功购并已濒临破产的国有企业重庆电度表厂，６个月后，重庆电度表厂扭亏为盈，实现３年以来的首次赢利。之后，华立积极运作准备入主重庆国有上市公司"重庆川仪"，１９９９年５月，华立用资产全置换、债务全剥离方法，艰难但是彻底地将电能表的资产置换入ＳＴ重庆川仪，使得有５亿多元负债、千疮百孔的上市公司变成华立一个干净的壳---华立控股（０００６０７）。
而在之后不久，华立再次重组ＳＴ恒泰成为华立科技（６０００９７）---一家背负５个多亿的沉重债务，涉及诉讼高达１４件的上市公司。重组过程中，华立异常艰难地把大部分债务留在海南，并成立了一家农业公司来承担债务。而华立则带了部分债务和一个干净的壳回到杭州。
两次重组上市公司的手段都是干净漂亮，"洗壳"的成本非常低廉，成就了汪力成在投资圈子中"洗壳高手"的称号。不过有意思的是，曾经对此也津津乐道的汪力成，最近多次表示"洗壳"的事情没有必要再提了。
"必须注意到今天的形势已经出现了质的变化，越来越多的优质国有资产被先行出售，而收购者对债务处理的能力也今非昔比。因此华立眼中国退民进中的焦点，已从债务问题转移到职工的 融合和企业文化的改造。"汪力成说。
实际上，华立似乎也在把眼光转向那些可以直接提供实业收入的国资企业。２００２年９月３日，昆明制药发布公告称，华立集团动用１．６９７３亿元现金，分别收购云药集团、红塔投资和科耀投资三大股东的法人股股权，形成对昆明制药２９％的相对控股。
在收购之前的昆药２００２年中期报告显示，２００２年上半年，昆药实现２３６１万元的净利润，每股净资产５．５２７元，同比增长８％，虽然利润增幅放缓，但是昆药依然是云南医药类国企中仅次于白药集团的第二大企业。
"人事"先行
对国资股权上的收购其实只是整个收购案的一个开局，收购的成功与否关键在后期的整合上，这也是众多民企最感挠头的地方。但华立却正在积累起越来越丰富的经验。
华立入主之初，昆药中的很多人对华立持将信将疑的态度，内部甚至一 度"人心浮动"。不少昆药职工担心，追求企业效率的民营企业老板，是否会对冗员严重的昆药进行洗牌。而老股东红塔投资主管医药业的副总经理刘会疆也表示："依靠电子仪表起家的华立，应该属于业外公司，很难像默克、强生、上海医药那样与昆药产生很多的互补性。"
刘会疆的这种想法当时在昆药上下普遍存在，再加上昆药的大部分员工对自身和企业的前途都存在着某种担忧。华立的每一步都需要小心谨慎。
"首先要承认历史，不能撇开过去看问题，更加不能对过去指手画脚，否则必然会形成一种情绪上的对抗。"汪力成这样告诫手下。于是，华立首先做的是排除昆药员工的"内心担忧"。其直接的方式是先肯定昆药职工对昆药的巨大贡献。进而，汪力成通过职工大会向昆药员工表明，不会简单地裁员，华立一定会通过扩大昆药的市场给昆药职工提供新的机会。
华立收购昆药的过程中，采用的是国有企业员工的身份置换成本被华立加入收购成本一并支付给政府，然后再由政府返还给国企职工的方式。但是华立坚决主张给国有企业职工提供再就业机会，而不主张将置换身份的资金一次性支走。
因此，如同华立自身在改制中的做法一样，华立开始计划在昆药企业内部成立一个保障基金管理委员会，由资方、职方和政府代表三方共同管理。汪力成说，这笔"买命钱"可以存银行甚至委托理财，但是政府、企业均无权擅自使用。直到一个员工退休或者自己离开公司，身份置换金才会被最后取走。据称，在华立收购昆药过程中，有５０００多万元资金被保障基金管理委员会管理。这种方式对员工传递的信号是：不仅不赶大家走，还希望大家留下来。
在稳定员工心态的同时，华立对管理层的行动表现得非常温和。汪力成称，自２００２年９月收购协议签署至今近一年时间，华立所做的只是向昆药派驻了一资本ＣＡＰＩＴＡＬ名财务总监。
２００２年１１月１３日，昆药集团发布公告称，原贵州神奇制药有限公司常务副总经理段继东出任昆药新总裁。汪力成介绍说，昆药总裁一直由其董事长兼任，华立入主昆药之后，便提出将两者职能进行分离。但是，华立并没有直接向昆药指定总裁人选，而是由昆药董事会考察聘用。这种不插手人事，只改造制度的作法，显然效果不错。在总裁人选落定之后，昆药内部全面提倡"岗位职业化"的运动自然而又顺畅的开展了起来。
在段出任总裁后不久，昆药全面重新聘用昆药原有的高管，另外，又从海王、巨能钙、辉瑞、华瑞等公司引进了大量有行业经验和具备市场意识的职业经理人，用以充实市场、研发等部门。今年，在全面推行人力资源改革过程中，昆药一套以绩效考核为中心的新薪酬考核体系落地，在此基础上，昆药开始着手内部提拔。２００３年５月，昆药内部进行了历史上首次部门经理职务公开竞聘，昆药的普通职工通过演讲、答辩等方式，最终获得了以前必须由企业领导任命才可以获 得的职务。
"国有企业职工最关键的问题不是素质和技术不行，是人浮于事的观念落后，因此必须花很大的精力对国有企业的员工观念进行重塑。国有企业改造的最终目的，是将企业内部的人力资源激活。"汪力成说。
"溶解"既得利益集团
在通过将近１年时间的"稳定人心"和几乎不动声色地解决了人事制度和企 业文化问题之后，进一步解决企业的效率问题终于被推到了前台。
国有企业往往会被内部人所控制，原管理团队中的部分资源控制者，实质上已经形成了既得利益集团。利益集团一直利用其对企业的控制，来谋求不对称利益。汪力成对此深有体会，所以从１９９９年涉足ＳＴ川仪至今，华立对所有国有企业的整合最终都会触及和切断既得利益获得者的命脉。只不过，如何下手和下手方式有着很多的讲究。
昆药集团作为以制剂为主的制药企业，原料和包装材料是其产品成本的主要组成部分。因此，控制好原料和包装材料的采购价格成了降低成本、扩大企业盈利的关键所在。在新派的"第三方代表"段继东进入昆药后不久便发现，过去的昆药只是内部圈定了一批协作供应商，而昆药的采购成本却是历年高居不下，段继东认为，昆药的旧采购体系存在着不小的漏洞。
段继东首先对昆药采购体系进行整改，今年年初，段继东在昆药内部推行全行业首推的"医药原料采购招标"。但在推行招标过程中，段继东称，昆药发生了几件"令人吃惊的事情"，不少暗中的力量抵制着招标的实施。
部分处在采购关键岗位的管理人员，不仅不配合整改，而且向段继东提供虚假信息，有意干扰管理层使其做出错误的判断，段继东说，如果不是行事谨慎，差点就被严重误导。而在实施改造过程中，昆药的一些"老关系户"则通过各种途径对段继东等实施"各种影响"，希望能够干预和介入采购改革的具体实施。
为此，坚决抵制不规范行为发生的段继东在不同场合多次阐述成本控制对昆药的重要意义，以及将成本控制提高到集团战略高度来抓的必要性。而在这个时候，汪力成１年多来循序渐进的制度和企业文化改造的决定性作用开始得到体现。
随着招标的初衷被公布于众，面对关乎企业未来的关键举措，绝大部分员工还是对昆药的前途寄予厚望。因此，段继东推行的新措施获得了绝对优势的支持。少数反对者在大势所趋下，反抗马上转变为沉默和配合。原有的既得利益集团被最终"溶解"掉了，这大大减少了直接"切除"会带来的"并发症"，让昆药的改革进程几乎没有减速。
今年２月，昆药成立了由公司高管、财务、审计、法务、质量、采购等多个部门组成的医药原料及包装材料招标委员会，３月中旬，全国４８家医药原辅料厂商及５９家药用包装材料厂参加昆药的招标。招标结束后，昆药财务部门的预算结果是：医药原料的采购成本节约率达２．４３％，包装材料节约率达２２．５％，按全年的生产经营计划，预计全年的原材料采购成本节省１０００多万元。
循序渐进的力量
把内部的问题步步为营地解决之后，２００３年，新昆药开始了产业结构调整。
段继东认为，利润率很低的药品分销不仅占用公司大量资源，而且存在大量应收账款，因此昆药对此进行大幅度缩减，转而着力发展利润率高的特色药品的产销。２００３年昆药中报显示，上半年昆药主营业务收入增长了１５．７８％，净利润比上年同期增长３３．８５％。在收入结构中，昆药自产的天然植物药收入增加了４９．７０％，外购药品收入缩减了１７．３３％。产品结构调整使得公司特色品种销售大幅提升，其中昆药特色药三七系列增幅达７９．５２％。
２００３年下半年，云南省政府将昆药树为云南"国退民进"的改革典范，并将昆药模式向外推广。在华立与昆药的双人舞中扮演重要角色的段继东，也因此被评为"２００３年中国医药行业十大杰出经理人"。
回顾并购昆药的过程，汪力成的总结是："最重要的是原有制度必须慢慢进行修正，没有急风暴雨，只有循序渐进。"汪力成认为，欲速则不达，一个国有企业的改造时间成本是固定的，昆药的经验是需要整整两年，每天走出一小步，回过头去看是一大步。而这种国企改造的过程必须是互动的，即"舞伴"必须对"领舞者"的观点行为予以认同。
今天，当昆药改造获得阶段成果之时，华立已经开始了昆药模式的输出和扩张。昆药俨然已成为华立新的一个管理和资本的输出平台。改造后的昆药管理人员，又在用昆药的改革模式去接着改造昆药收购的国有企业。
"我们知道怎么去整合。实际上，整合国有资产正在成为当前华立企业扩张中的一种核心竞争力。"隐身在这一切之后的汪力成很自豪地说。