A集团母子公司全面风险管理实践，本文主要内容关键词为：母子论文,风险管理论文,集团论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济环境的变化，企业风险管理工作愈加重要。相对于单体公司，集团公司由于其经营范围广，管理幅度大，面临着更为特殊的风险管理难点。集团子公司作为独立法人，拥有其自身的董事会和监事会，集团管理层要实现对子公司的管控，需经层层委托传递，传递的层数越多，涉及的管理层级越复杂，风险就越容易发生且伴随着传递被放大。此外，各个子公司的利益博弈也可能使得集团协同失败，从而导致集团无法有效监控整体层面的风险。再加上集团内部各子公司的关联关系，使得风险在集团子公司之间传导的可能性增大，从而对集团母子公司的风险管理提出了更高的要求。本文通过介绍A集团风险管理重点以及如何建立母子公司风险管理体系，试图给集团管理者提供一些风险管理的思路和启示。 一、确定风险管理重点及策略 风险无处不在，风险管理却是有的放矢。在集团公司的风险管理体系中，集团总部应该是统筹中心、政策中心、专家中心。要发挥上述功能，首先必须确定风险管理的重点，避免放任不管，或陷入只抓细枝末节而忽略整体性和侧重点的局面。 1.集团层面的风险组合观 集团层面的风险是由各个产业的子公司汇总而来，但集团进行统筹管理时，不能进行简单的加总，而应充分考虑风险之间的相互关系，根据风险关系采用不同的管理策略。A集团总部处理风险组合关系时，主要从风险叠加、风险对冲、短板效应三个方面入手。 风险叠加是指各子公司的单体风险之间存在正向相关的关系，因此即使各子公司单体风险较低，但从集团整体角度形成叠加，集团整体风险高于各单体风险评级。 风险对冲是指各子公司的单体风险之间存在反向相关的关系，因此即使各子公司单体风险较高，但从集团整体角度形成对冲，集团整体风险低于各单体风险评级。 短板效应是指集团层面的风险情况受制于核心或关键公司的风险水平，集团层面某风险的风险评级与关键公司该风险评级保持一致，其他非关键公司的风险评级结果对集团的参考意义较低。 2.集团层面风险管理策略 结合集团业务管理情况，考虑风险组合关系，A集团梳理确定出以下类型的风险为集团层面需要统筹管理的风险：一是阻碍集团战略实现，对集团发展影响深远，涉及集团生死存亡和持续经营的风险。二是可能造成重大财务损失、停产破产可能、严重声誉受损、严重品牌贬损的风险。三是导致严重违规、关停整顿、吊销行业资格的风险。四是容易在集团各产业中交叉传导引起连锁反应的风险。 从上述标准出发，A集团将流动性风险纳入集团风险管理关注重点之一，主要考虑流动性风险容易在集团内部呈链条式传导，可能影响到集团各子公司的经营和管理。图1详细说明了流动性风险在集团内的传导路径。 图1表明，出于便利和快捷融资需求，集团内部各个公司可能会通过相互担保形成信用捆绑关系，给流动性风险传导创造了条件，一旦个别公司信用违约，其信用风险立即转化为流动性风险。债权人若要求担保企业偿付欠款，担保企业如资金不足，就会要求下一家担保企业支付，风险沿着担保路径蔓延传导到集团其他单位。 结合上述分析，A集团从以下四个方面确定流动性风险的管理重点和策略：一是合理统筹规划融资渠道，从源头上防止流动性风险。集团可以建立风险准备金，在子公司遇到流动性危机时，提供援助性营运资金。二是建立防火墙机制，阻断流动性风险的内部传导。防火墙可以通过对管理隔离、业务隔离、声誉隔离、人员隔离、信息隔离、退出隔离等维度的设计来建立。三是实施有效的、持续的风险监控，确保集团资产负债结构与流动性要求相匹配，进一步降低流动性风险发生的可能性。通过风险评估和压力测试，确保集团资金充足，覆盖其所面临的流动性风险。四是集团指定牵头部门对集团内部相互担保等关联交易进行管理，从而避免由于缺少责任人或责任部门而导致流动性风险管控不当。
图1 集团流动性风险传导分析 二、建立母子公司风险管理体系 在明确集团风险管理重点的前提下，要想实现对集团母子公司有效的全面风险管理，还需要建立一套切实可行的风险管理体系和制度，调动各个层级的人力和物力，统筹集团整体资源。一般而言，风险管理体系包括风险信息收集、识别、评估和应对四个模块。 1.风险信息收集 为了有效快速地收集风险信息，A集团建立了风险信息收集的三个主要层级。第一级是集团风险管理职能部门。主要工作是：制定风险信息收集的制度办法，明确职责、工作流程等要求；统一风险信息收集模板，确定各项风险信息的具体标准和口径；汇总各产业的风险信息并整合。第二级是子公司风险管理职能部门。主要工作是：依据集团确定的风险信息收集工作要求和标准，将具体工作按照不同的业务领域分派给子公司其他职能部门；汇总子公司其他业务部门上报的风险信息，并进行整合、分析后，按集团要求的格式和频率上报至集团风险管理职能部门。第三级是子公司其他部门。主要工作是：遵照上级标准收集相关风险信息，并及时准确上报至子公司风险管理职能部门；动态追踪风险信息，及时修改和更新已上报的风险信息。 2.风险识别 收集风险信息之后，需要进一步分析、识别和梳理风险点。为确保相对统一的风险语言和口径，风险识别工作需要上下结合进行。 (1)创建集团风险框架。母公司应对集团整体价值目标层层分解，构建全面系统的风险层级架构，形成统一的风险语言。A集团的风险框架主要包括四个层次：第一层是风险领域，指从企业核心价值目标出发，形成的战略与计划、经营或基础架构、合规性、税务等基本风险领域；第二层是风险大类，指结合管理职能或价值链环节流程管理目标，将风险领域细化成的多个风险类别；第三层是风险小类，指围绕价值链环节流程管理目标，将风险大类进一步细分成的多个风险小类；第四层是风险项，指分析具体管理活动的目标，进一步将风险小类分解成的更加详细的风险项目，使得企业面临的风险能够以结构化的形式清晰展现。 (2)创建各产业风险框架。A集团涉及港口物流、房地产、供应链金融等多个产业，各个产业特性不一样，因此还需分产业编制风险框架，以指导子公司风险管理工作。其编制遵循三个原则：第一，紧密围绕产业风险的特点；第二，关注影响产业板块未来发展、总体目标、可能传导影响到集团的风险类别；第三，可用来指导子公司依据此框架往下细化流程操作风险。 (3)梳理风险点。在风险框架和配套指引的指导下，A集团各子公司细化梳理各个风险点，指引下一步风险评估和监控的工作方向。以A集团下属房地产公司为例，该公司梳理识别了以下风险点：融资和流动性风险，即公司无法以合理成本及时获得充足资金，用于偿付到期债务、履行其他支付业务和满足正常业务开展的资金需求风险。经分析，融资和流动性风险产生的来源一般有以下五个：公司未对杠杆率进行监督和控制，为追求规模发展，设置过高的杠杆率；公司资产和负债期限错配，用短期负债支撑长期资产融资；交易对方违约，使得公司未能按计划付款或提供融资，造成资金缺口，从而由信用风险转换为流动性风险；融资渠道不足，未能足额、及时、低成本获得资金；备用现金头寸或快速变现资产储备不足，出现临时资金支付需求时不能支付。 3.风险评估 (1)确定风险评估标准。风险评估时，根据风险信息的基础情况和风险性质的不同，A集团采用了定性和定量评估方式。例如，对融资和流动性风险，涉及未来现金流量、资产变现损益等指标数据，可考虑用定量的方式进行风险评估；而对于涉及市场宏观经济分析、政策风格及趋势分析等信息的政府政策调控风险，则可以考虑采取定性的方式进行风险评估。 另外，A集团还从风险发生可能性和风险影响程度两个维度对风险进行评分，确定风险等级排序。风险发生可能性维度是对风险发生可能性进行评估，即基于公司的管理水平、历史经验数据等因素将风险发生的概率分为基本确定、很可能、可能、不太可能、几乎不可能五个等级。而风险影响程度维度则是评估风险一旦发生，可能对公司产生的影响，可从战略、运营、财务、声誉等方面进行评价，评价结果可分为灾难性、严重、一般、轻微、几乎无影响五个等级。 (2)子公司层面风险评估。A集团下属子公司利用上述风险评估方法和标准开展风险评估。以房地产子公司对融资和流动性风险的评估为例，房地产行业资金需求量大，考虑到虽然银根放宽，但政策鼓励资金流向实体经济，因此融资情况并未得到改善；同时由于行业供给饱和，竞争加剧，资金回笼周期变长，利润率下降，评估该公司融资和流动性风险的发生可能性和影响程度均为较高等级。根据风险评估结果，绘制风险坐标图(图2)，以风险发生可能性、风险影响程度作为两个坐标维度，并划分为五个区域，从左下角到右上角依次为可忽略风险、轻微风险、一般风险、重要风险、重大风险，融资和流动性风险位于重大风险域。坐标图以直观的方式反映了所评估风险的分布情况，为管理层提供了可视化的风险分布信息，更好地协助管理层分配风险管理资源和确定工作优先顺序，从而更有针对性地制定应对方案。 (3)集团层面评估风险。集团总部汇集各子公司的风险评估结果后，从集团整合角度形成集团层面风险评估等级，并编制集团层面风险坐标图。以融资及流动性风险为例，A集团评估时主要考虑集团经过多年的结构调整，房地产业务比重下降，同时集团资金充裕，其他产业板块评估的融资和流动性风险均为轻微风险，因此集团层面对流动性风险评估的等级为一般风险，如图3所示。
图2 房地产子公司风险坐标图 注：融资和流动性风险落入“重大风险”区域
图3 集团层面风险坐标图 注：融资和流动性风险落入“一般风险”区域 4.风险应对 根据风险评估结果，A集团总部及子公司协同分工开展风险应对工作。结合A集团实际情况，下面以融资及流动性风险为例进行说明。 (1)子公司层面风险应对。A集团房地产子公司主要从经营层面应对融资和流动性风险，制定了以下应对方案：一是建立与业务联动的资金计划管理体系。明确经营计划、开发计划与资金计划的内在逻辑联系和区别；建立月度、季度回顾机制，定期回顾资金计划控制水平；制定现金流量增加额、资金计划偏差率等资金计划考核指标，引导公司根据市场变化，快速回笼资金。二是建立公司财务风险预警体系。明确财务风险预警组织体系，包括财务风险预警工作涉及的机构、部门、岗位及职责；制定现金流动债务比率、流动资产周转率等财务风险预警指标体系，动态监控公司财务风险状况；建立财务风险预警报告机制，规定报告的工作流程、周期和内容。 (2)集团层面风险应对。A集团总部主要从战略层面统筹应对融资和流动性风险。主要方案包括在集团层面拓宽融资渠道，支持金融工具创新，形成多元化的融资格局，通过建立集团层面的金融平台，合理有效利用信托融资、私募股权基金、房地产信托投资基金等金融工具，为集团下属公司提供充足、及时、长期、低成本资金，并配套资金监控管理手段，有效控制融资和流动性风险。
图4 A集团风险管理信息化体系模式 三、建立风险管理信息化体系 集团母子公司的风险管理是一个庞大并且复杂的工程，只有建立跨组织、跨流程的风险管理信息化系统，集成和共享风险信息，才能有效落实集团风险管理，通过信息系统实现风险的快速预警，提升集团风险管理能力。A集团已制定了风险信息化的建设规划，计划逐步搭建风险管理信息化平台。规划中的风险管理信息化平台结构如图4所示。 平台提供了统一的输入路径和标准化的输入规则，通过对信息类型、格式要求、编码规则等属性的约束，保证不同来源的风险数据口径统一；平台通过自动逻辑检验，对风险数据进行数据清洗，检查数据的一致性，处理无效值和缺失值，剔除不完整的、重复的和错误的数据。借助平台嵌入的风险计量分析工具模型，对风险信息进行数据挖掘和数据分析，自动形成各类直观的可视化风险管理报表，推送到各级管理层支撑经营决策。
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