服务营销：营销人的新职能，本文主要内容关键词为：职能论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、业绩增长的临门一脚
当你按照既往的增长惯性设定新一年的企业目标、区域目标、个人目标时，你最终发现，结果与你的目标大相径庭。不要感到意外，如果你的方法是按部就班，目标只能是奢望。
通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇发动那场名为“第三次革命”的运动时，他的目标是把通用电气的增长率增加到两位数。实现目标的重点之一是推动通用电气更深入地进入服务业。
如今我们发现，曾经是中国市场化风向标的中国家电业，在迷失中沉寂相当一段时间后，终于有了亮色。2006年下半年，“提供完整解决方案”、“推广一种生活方式”等成为一些知名企业如海尔、格兰仕等新的高调传播诉求点；由信息产业部牵头的5家厂商“闪联”标准工作组(IGRS)，也是旨在协同推动中国个人信息终端一体解决方案，以摒避竞争对手，正在推进。10月中旬，李东生以TCL董事长的身份亲赴苏宁电器南京总部，秘密会晤苏宁董事长张近东，签下8项长期战略合作的协议，此动向也预示着在新的市场环境下企业的渠道战略调整。
由此，中国企业单纯的“产品竞争”将真正实现新的市场营销的升级。类似IT、汽车、工业产品的“完整解决方案”营销策略与服务业的一些营销特质已渐渐渗透到传统快消品领域。
这将是企业突破竞争瓶颈实现快速增长的期望所在。区别于商品经济、产品经济时代的营销，这里我们统称其为“服务营销”——它将是营销人临门一脚最终实现业绩增长、效益突破的当前发力点。
《销售与市场》杂志2006年大型系列论坛“突破竞争僵局”，在隆重推出“关注产品”、“协同营销”、“目标市场”、“时间优势”4个着力点后，在第十二期推出第五个着力点——“服务营销”，由此5个着力点呈现出连贯的脉络，而这时，营销人的作用则在这一转型过程中被推到前台上来。
而在新的市场环境下，营销人面对新的战略任务分解，或者自身业务绩效增长需要，都需要重新补课。
不同于传统的产品服务概念，“服务营销”具有特殊性。一个佐证是，那些从制造品行业的营销转向医疗、银行及其他服务性行业的“跳行”者发现，他们原有的技能和经验是不能直接复制的，他们需要更新自己的观念和方法。
二、服务营销的特征与悬念
(一)服务营销的特征
研究显示，区别于产品营销，服务营销呈现出以下特征：
无形性。“服务”不像硬件产品可以储存，因此很难管理需求的波动。“一个单位服务”的实际成本难以确定，价格与质量的关系也变得复杂化。
异质性。由于服务基本上是由人表现出来的一系列行为，不会有两种服务完全一致，那么服务因时间、组织和各人的不同而具有异质性，确保一致的服务质量成为一个重要挑战。
生产与消费的同步性。产品营销大多是先生产后销售、消费，服务则通常是生产和消费同时进行，大规模生产将成为困难，目标市场选择显得关键。
易逝性。服务因不能被储存、转售或退回，进行需求预测并制定有创造性的计划成为重要的和富于挑战性的决策问题，并且必须制定有力的补救措施，以防差错的出现。
组织性。除传统的4P之外，服务营销组合还包括人员、有形展示和过程。
(二)营销新挑战
基于以上特征，营销将面临着以下难题：
当产品无形且非标准化时，如何定义并改进服务质量？
当服务基本上是一个无形的过程时，如何有效地设计和检测新的服务？
当如此多的营销组合因素需要向顾客进行交流沟通，如何确知它是在传递一个一致而又相关的企业形象呢？
当生产能力固定且服务本身易逝时，企业如何适应需求的波动？
当员工成为产品本身关键的一部分时，企业如何更好地激励和挑选营销人员？
当服务过程不能依法申请专利时，组织如何保护新服务创意以防止竞争者模仿？
当提供品无形且不便于试货和展示时，企业如何向顾客传递质量和价值信息？
当组织的员工和顾客自身都会影响服务产出时，组织如何保证能提供稳定的服务质量？
当“解决问题”为最终目的时，企业组织流程如何调整？如何最终实现价值与利润？
三、点开硬产品的“软穴”
鉴于服务营销的特质，现实中产品营销的转化过程，将凸显出哪些节点？
(一)价格不再是焦点
价格成为中国竞争的焦点，是中国市场过程与营销状态的必然。随着市场的推进与营销状态的转变，关于价格战的争论结果已远不重要，它将在企业新的战略选择与营销创新中淡化。尤其是，当产品本身也将在新的营销方案中“隐形”时。
案例1：戴尔2.0战略
消费者如此敏感，当戴尔被业界分析为“偏离了自己的核心竞争力”时，戴尔的代价已立竿见影——股价迅速走低。而虎视眈眈的竞争对手也迫不及待地乘虚而入。
2006年9月12日，戴尔公司在纽约召开了投资分析会议，备受非议的戴尔当任CEO罗林斯宣布了旨在重振公司的“戴尔2.0战略”。这项战略的核心是将公司重点从低价产品转移到强调服务、客户满意度和产品设计上来。
业界分析说，这对于一直沿袭低成本运作路线的戴尔公司来说是一个不小的变化，此举表明，公司只注重产品价格和性能的日子已经一去不复返了！戴尔计划在2006年年底组建一个60人的设计团队，专门提高戴尔PC产品的设计和可用性，同时，戴尔还将在巴西、印度、中欧等新兴市场上建立PC工厂，不再坚持过去的“集中化”制造模式。戴尔CEO说：“这预示着公司将出现令人激动的时刻。”
戴尔的成功与失误凸显了所谓的“戴尔模式”的真谛——是服务设计而不是低成本为它敲开了顾客的大门。
这让人想起格兰仕的成功，如果说当年梁庆德是为了让普通家庭“买得起”而采取低价策略一举成功，当“买得起”已不成问题后或者说当“买之后”更有问题时，它还能解决什么？其2007新年度的“千家家电生活馆”的规划则令人期待。因为超前一步的服务意识而赢得品牌高附加值的海尔，面临着产品与服务同质化，如何让消费者继续为它的高价埋单？而其近日高调推出的“家电成套买”广告诉求与“一站解决、一次解决”消费观念引导，又昭示出什么营销趋向？但是否具有实质性进步？
(二)服务等于利润
服务将不再是成本中心，实践证明，适当实施服务战略比关注成本节约或者希望同时实现这两方面的战略能够实现更多利润。
案例2：“请开始收费吧”
这是一家普普通通的机械制造公司，下面有两个事业部，产品分别是小型包装机和小型食品机，他们以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。他们的客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品，一方面又对不稳定的质量怨声载道。为了安抚这些受伤的客户，他们建立了庞大的售后服务网络，每年的利润又有好大一部分重新回到了客户那里。于是销售额保持两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户并不买账，依然怨声载道，一有机会就选择更优质的进口产品。
痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。顾问问了一个问题：“你的服务收费吗？”老板瞪大了眼睛，说：“当然不收！”
顾问告诉他：“那就开始收费吧！”老板的眼睛有刚才的两个大，寻思要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试试。
当售后服务部门被迫要向顾客收钱时，他们发现凭维修机器根本不可能，同时他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事情：帮助客户培训维护人员从而减少生产停机时间，帮助客户改善工艺从而挖掘设备潜能，帮助客户设计配套方案从而实现总成本最低。直到有一天，售后服务部门突然发现，两个事业部的两类产品往往分别销售给同一个客户，而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，从而提供给客户完整的产品线解决方案。而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25％！
一年后，这家企业又一次实现了营业收入、利润率的同步增长，同时客户满意度大幅提升。新利润来源于售后服务部门：它不但实现了服务收费，而且当年实现的设备销售额占到整个公司的15％。现在，这家企业的售后服务部已经改名为客户增值服务部。
这是《销售与市场》2005年第6期陈春花的文章《免费服务有没有赶跑你的顾客？》中记载的一个真实的故事，在这里非常具有指导意义。作者在最后精彩一笔评析道：客户愿意付钱的服务才是他真正需要的。
(三)产品在方案中“遁形”
服务营销是产品的一个隐形过程，营销人将目标客户的关注点从有形产品上移开，供需双方共同参与打造出了一个新的“服务产品”。
案例3：客户根本不需要润滑油？
管理大师德鲁克的一本书中，记载着这样一个故事：
20世纪60年代，美国一润滑油企业派出销售人员到南美洲一著名的矿厂推销润滑油。这是一家大型矿厂，机器设备很多，每年需要大量的润滑油，世界上许多润滑油生产厂家派人公关。
为了与竞争对手竞争，这位销售人员不得不把价格压得很低，并且做出很多服务承诺，但矿厂老板不为所动。
在一次次的失败之后，这个销售人员苦思冥想，一个问题从脑中冒出：客户为什么需要润滑油？他立即对此进行了深入的调查。调查结果让他大吃一惊：客户根本不需要润滑油！
是的，客户需要的是机器设备能够正常运转。在发现了客户的根本需要之后，销售人员重新制定销售策略：不再向矿厂推销润滑油了。
他找到矿厂老板，说：我负责赔偿你的机器设备出现故障停工造成的各种损失。
矿厂老板颇感意外。但他显然引起了老板的极大兴趣。
销售人员接着说：条件是你要按照我提出的保养计划保养机器，并要使用我的润滑油。
这个销售人员成功了。
这个销售人员的身份，由厂家推销员转换成了客户的顾问。现在我们看到，中央电视台播放有许多润滑油企业的广告，他们在纷纷诉求：整体润滑方案。
(四)产品只是一种载体
有专家提出重新界定和校正行业方向的观点，即基于这种认识。比如房地产推广的是一种生活方式；连锁业更近于地产业；服装业体现为时尚业；IT业表现为时间产业；《销售与市场》不是杂志，是中国营销人的信息平台与贴身顾问等。
案例4：沃尔沃卡车不是车？
路长全先生在他的文章中讲过这样一个故事：
沃尔沃卡车今天在中国非常畅销，但是，它刚进入中国市场的时候，连续几年都卖不出去，“最尴尬的时候一个月仅仅接到两个电话”。1997年6月以前在整个中国的销售，销量仅仅为27台，这对于这个称雄全球市场的汽车品牌来说，这样的销量无疑十分尴尬。它陷入严重的营销困境。
有本土营销专家告诉他们，这种卖法在中国很难有前途，因为他们的卡车太昂贵，昂贵得让中国一些个体运输户望而生畏！他们改变了卖法，开始告诉可能的目标客户：“沃尔沃卡车不是车！”他们的广告语改为：“提供一流的挣钱方案。”营销人将沃尔沃的卡车和其他品牌的低价格卡车进行挣钱方案的对比，跟他们算投入产出比，而不仅仅是告诉运输户自己的卡车有多贵或者自己的车有多精致。
做法很简单：设计一个挣钱方案的对比表，帮目标客户算笔账：如果买一款低价格品牌的卡车，你的初期投入是多少，一年的维护费用、使用费用是多少，每天你能拉多少货，跑多少里程，能挣多少钱，几年之后这台车一共能给你带来多少收益，投入产出比是多少；同样，如果你花多一些的钱买了沃尔沃卡车，尽管初期投入大一些，但你的载货量大，维护费用少，几年下来，沃尔沃一共能给你带来多少收益，让客户自己选择成本风险和收益，这样一对比，连傻子都知道该买沃尔沃卡车。
沃尔沃卖的不是卡车，它卖的是一种挣钱的效率。
(五)产品是一个完整的体验
营销的最高境界是体验，这是服务营销“生产与消费同步化”特征的反映。
案例5：他是的士司机吗？
王荣耀先生在他的新浪博客中记载了这样一个意味深长的故事：
一位荷兰营销学教授和两位朋友去西安。一到机场，就有一大群人朝他们蜂拥而来，其中一个人大声喊道：“你们住哪个宾馆？你们从哪里来？我免费送你们！”
免费？营销学教授想弄明白这是怎么回事，回应道：“我从荷兰来。”
“荷兰？我拉过荷兰的客人。等等，看这儿，你看看。”他翻开笔记本，然后径直把它放到荷兰教授的面前——那页纸上是手写的荷兰文。这是一对荷兰夫妇对其服务的热情推介。
“你们要住几天？让我来招待你们，每天只收500块。”他说道。现在他完全放松了。他知道，一旦外国游客看了这本意见簿，这笔交易就算搞定了。
有了这位出色的司机，教授们在西安的3天过得很棒，他们能买到价格较低的中国游客门票，也从来不用费劲看旅游指南。
司机这3天也过得很好，不必到处揽生意，也不必无休止地在机场候客。教授最后给了他200欧元的小费。
这位司机是成功的，他为这位“洋客户”提供了一个全方位的旅游解决方案，满足了顾客的各种需求。他为自己创造了一个新的细分市场，价钱自然不是问题了。他既不是机场的拉客者，也不是普通的出租车司机，更不是一个旅游中介。他集以上角色于一身，是一位价值创造者。凭借个性的服务策略，他为自己创造了一个利润颇丰的缝隙市场。
好了，就让我们开始行动吧。
请放下你的产品，推销你的方案；
请放下你的价格，推销你的价值；
别在战略层面悬空，别在战术层面搁浅；
探索一种新模式，构建营销人新职能……
一个不争的现实是，无论我们接受与否，营销都在按照市场的内在规律推进。服务营销转型的一个市场风向标是：“客户不再购买你的产品，而开始购买你的策略。”