稻盛经营的日本特色，本文主要内容关键词为：日本论文,特色论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
民族文化是企业文化的背景。稻盛和夫的经营哲学具有明显的日本特色：讲求实用主义，提倡和魂洋才。这都是和日本人的民族心理相关联的。和魂洋才的思想虽然有一定的积极作用，但在全球化时代也有妨碍经济文化交流的一面，不应该过分提倡。
日本是一个非常有特色的，甚至在某些方面让人难以理解的民族。稻盛和夫作为日本的企业家，其经营必然有最具民族特色的地方。这种特色是日本的民族性与民族心理的体现。本文要探究的问题是：稻盛经营的日本特色在哪里？中国的经营者对此应该持什么样的态度？
一、日本式的实用主义
日本民族是一个非常有理性的民族。理性是一种现实性，没有理性不能面对现实，不能正视矛盾。强烈的理性精神使日本企业在战后走出了自己独特的道路。“首先表现为50年代初期日本式管理由三个不足而形成三大特点，即由市场饱和而形成战略管理特点，由质量低劣而形成质量致胜战略，由人才奇缺使日本管理从开始就注重人才的培养和人力资源的开发。”[1](P106)这都是日本企业家面对现实的结果。
实用主义是日本民族的思想传统。其积极方面表现为，能够灵活地应对现实，很少受传统的束缚。其消极方面表现为，只关注现在，目光短浅，只关注本民族的生存，漠视人类普遍的是非标准。因为今天的利益是唯一的标准，所以不存在对过去的行为负责的问题，日本人的词典里似乎没有“忏悔”、“反省”等词汇。对于他们来说，忏悔只能增加心灵的烦恼，于今天现实问题的解决毫无帮助。尽管世界上对日本人一片谴责之声，但他们依然我行我素，拒绝对侵略战争的历史问题进行反省。日本民族的实用主义还表现在可以选择任何方式达到目的，哪怕是让人难以理解的方式，或“敌人”用来对付自己的方式。除个别违背道德公理的情况外，这样务实的做法自然也无可厚非。比如，为了有效地拓展海外市场，日本企业界把八路军在抗日战争中挺进敌后的方法用于经济竞争，终于以最小成本在世界市场上找到了自己的位置。
稻盛和夫的经营具有显著的实用主义特点。本文举几个实例。京都制陶为松下电器生产阴极管时，因为制造出的产品大小规模不一，混杂在一起，稻盛立即动员全体员工按大小规格一只只分门别类。进公司不久的技术人员青山会道看到这样的情景，大发牢骚：“不要搞这种人海战术！动动脑筋好吗？”稻盛和夫听到后说：“动动脑筋马上就能解决问题当然好，但如果不能，为了保证按时交货，效率再低也必须做！”这正是务实精神的体现，既然找不到巧妙的办法，为了完成任务，就必须用笨办法来做。从此，青山理解了稻盛和夫这种务实的心态，他懂得了这样一个道理：在实际的生产、生活中，为了满足客户的需求，可以采用任何看上去不合适的办法。
另外一个事例发生在1969年。美国微系统公司(AMI)要求订购多层包装。虽然有一定的风险，但稻盛和夫仍然决定孤注一掷，接受订单。由于已经有了为快捷公司开发产品的经验，开发小组大大简化了研制的过程。问题的关键在于大量生产。为了完成任务，稻盛和夫决定改变以往靠员工手工压制的做法，购买自动压床。
京都制陶在鹿儿岛县川内市建立了新的生产工厂，厂内设置了大量生产的作业系统。新的问题又产生了，不仅每个月生产达不到预期的交货量，就是交出去的产品也有很多不符合微系统公司的要求。京都制陶驻美国事务所的办公室和宿舍里装满了退货。稻盛和夫只得经常从京都来到川内市监督生产。这样过了很久，仍然无法提高产品的合格率。
面对这样严峻的形势，日本式的实用主义思维又起了作用。稻盛和夫认为，与其改良技术提高产品的合格率，不如把确保交货量放在首位。假设合格率只有5%，那么只要把生产原料增加到原先的20倍就可以解决问题。就是说，要完成100个成品，只要投入2000个成品所需要的原料就可以确保交货量。稻盛和夫的想法概括起来就是，无论采用什么样的方式都要先确保如期交货，改良技术提高合格率是过后的事情。
这样的想法标志着稻盛和夫已经摆脱了技术人员的思维模式。在实践中也是行之有效的。负责生产的滨本按照稻盛和夫的指示，把如期交货看作首要任务，并以此为基础发展出一套大量生产的作业系统。尽管还有很多不足，但到1970年的12月，这批生产任务的结算由赤字转为盈余。到第二年，京都制陶完成了美国微系统公司100万个成品的订货。
京都制陶能够大量生产多层包装的消息震动了美国硅谷。在此之前，各半导体公司无论是单独进行试验，或与陶瓷企业共同开发，都因无法顺利建立起大批量的生产作业系统而功败垂成。此后，硅谷各半导体公司都觉得应该委托京都制陶代为生产，它们纷纷发出订货的要求。可是，它们似乎没有注意到，京都制陶首次的成功居然是用一种“笨办法”取得的。合格率虽然不高，只要大量投入原料，总能生产出一定数量的合格成品。这种办法也许可以称作“原料战术”吧。实践证明，在短时间内不能提高合格率的情况下，这种以保证交货量为首要任务的策略是有效的。因为，保证了交货量也就稳定了与客户的业务联系，从根本上为改进技术赢得了时间。
总之，稻盛经营明显具有实用主义的特点，其主要表现是，以完成既定生产任务为目标，不惜采用一切手段，包括“原料战术”这样的“笨办法”。有的西方人用“勤劳的蚂蚁”来形容工作中的日本人。稻盛和夫的“笨办法”不正是“蚂蚁精神”的体现吗？这种不投机取巧，一心只知勤劳工作的精神是值得别人学习的。当然，稻盛绝对不是反对技术革新，他只是在生产任务迫在眉睫的情况下才采取实用主义的“笨办法”。这种实用主义不同于日本处理对外关系时那种缺乏是非标准的做法，其积极作用是主要的。
二、和魂洋才的海外经营
在世界经济一体化的过程中，成功的企业必然寻求向国外发展。但随之而来的是，企业应如何面对跨文化(cross-culture)状态的问题。所谓跨文化是指不同国家的文化相遇时的状态和现象，是跨国界的文化。跨文化状态普遍存在于任何国家的外资企业中。当不同国家的文化相遇时，文化差异就表现出来。比如，美国员工一到下班时间就匆匆离开工作岗位，而加班对日本员工来讲却是家常便饭。美国人认为自己有休息权，按时下班再正常不过了，日本人由于过分强调整体利益，忽视个性，不论愿意与否，都要经常加班。这就是一种文化上的差异。再比如，美国的高尔夫球打入日本市场的时候，四个一包，就是卖不出去，因为日语中“四”与“死”读音相同，日本人非常忌讳。总之，对任何经营者来讲，充分认识不同国家的文化差异，会减少企业向国外发展的阻力。
处理企业跨文化的问题，有三种选择：(1)完全入乡随俗，经营模式也当地化；(2)完全本国化，不过多考虑当地的情况；(3)两者折中。稻盛和夫对这个问题所作出的解答接近于第(2)项。
他认为日本和欧美企业经营的差异包括：“合议制与独断裁决制”的差异；“年功序列制与实力主义”的差异；“信用社会与契约社会”的差异；“意思表示是否明确”的差异等。[2](p7-10)由于这样的差异，日本的企业经营者在欧美经常面临困境。比如，美国子公司社长的薪水比日本国内总公司的社长还高，这样就会招致公司内部人士的不满。于是，有的经营者采取折中的办法，但当地法人还是会对总公司不满。再比如，按日本的习惯，海外子公司的社长遇事不能随意处置，必须听总公司的指示，和日本派出的副社长商量。而欧美企业子公司的领导就有很大的自主权。这些现象最后都可归于文化的差异，处理不好就会极大地影响公司在海外的发展。
稻盛和夫认为，日本人海外经营的问题就在于没有很好地调整异文化之间的差异。最终既不是欧美式的经营，也不是日本式的经营，是一种“四不象”的状态。
究竟如何进行跨文化的经营呢？稻盛和夫的回答是，拒绝入乡随俗，实行“和魂洋才”式的经营。[2](P13)“和魂洋才”的思想最早是在幕末由佐久间象山提出来的。他在自然观方面吸收了近代西方的科学知识，对儒学进行了一定程度的改造，但在社会伦理方面仍然宣扬封建等级秩序。他的这种思想可以概括为：“东洋道德，西洋艺术（指技术）”[3](P413)，意思是，学习西方的技术要以维持日本的思想和体制为前提。这与清朝末年洋务派提出的“中学为体，西学为用”有着共同之处。（注：最早提出“中学为体，西学为用”的是沈寿康，他在1895年4月第75期《万国公报》上发表的《匡时策》一文中说：“夫中西学问，本自互有得失，为华人计，宜以中学为体，西学为用。”）
稻盛和夫提出的“和魂洋才”的经营，是一种古为今用，其含义是：“经营体制中必须采用欧美式做法的，就原样照搬，但是要贯彻日本式的思维方式”。[2](P14)
而且“和魂洋才”的重点在于“和魂”，即日本固有的心理特征与经营思想。这些固有的心理特征与经营思想包括：本居宣长提出的“物哀之心”、人际关系方面的相互信赖、团队精神、以和为贵、诚实与谦虚的美德等。稻盛和夫在讲话中经常引用石田梅岩的话，“诚实之商人应奉彼立我立之原则”。[4](P87)石田梅岩在日本的经营思想史上占有重要的地位。所谓“彼立我立之原则”是说经营者要实现竞争对手和自己的双赢，而不是单纯击垮对手。石田梅岩的思想对稻盛和夫影响很大，也属于他提倡的“和魂”的一部分。当然，“和魂”也不是绝对的，和任何在国外拓展业务的企业家一样，稻盛和夫也必须考虑当地的工资水平等问题。
稻盛和夫在海外实行“和魂”经营的例子很多。在欧美的经营体制下，出色的人才经常“跳槽”，寻找更好的发展机会，但是稻盛和夫却不任用这样的人做当地公司的领导者。
稻盛和夫曾经解雇了一名居功自傲的美国子公司负责人。他每次到美国，都必和这位当地的社长共进晚餐。这个美国人在吃饭的时候总要谈到自己在工作中如何努力，最后提出增加工资的要求。这在强调个人本位的文化氛围下是无可厚非的。稻盛和夫也总是肯定他的努力程度，但没有给他加薪水。一次，稻盛和夫身体有些不适，但还是被那个美国人请去一起吃晚饭。他照旧对稻盛大谈特谈自己是如何努力，最后再一次提出增加薪水的要求。稻盛和夫终于忍耐不住，狠狠地批评了这个美国人“你是不是太个人本位了，竟然说公司的成功全是你的功劳。你从来没有提出你手下的员工应该增加工资，应该多些奖金。总是只想着自己！”在稻盛和夫看来，在美国的经营体制下提出给自己增加工资也是正常的，但这个美国人过分强调自己的功劳，已经超出了正常的范围。最终，稻盛和夫把这个美国人解雇了。在这个事例中，美国人的自我意识和日本人的团队精神发生了冲突。稻盛和夫丝毫没有迁就美国人，而是按自己的经营哲学来判断。
稻盛和夫多次拒绝在经营上入乡随俗。1965年，京都制陶计划让自己的产品打入摩托罗拉公司。经企业界人士介绍，稻盛和夫聘用了意大利商人西艾诺。在与摩托罗拉谈判的前一天，大家在一起磋商。很多人都被西艾诺的热情豪爽所吸引，但稻盛和夫却非常谨慎，他希望西艾诺拿出必定能够成功的证据。稻盛的担心是有道理的，西艾诺答应使京都制陶的产品打入摩托罗拉是有条件的，京都制陶必须把摩托罗拉所在地亚利桑那州的经销代理权交给他。
依照美国的企业界的“游戏规则”，通常是在厂家与代理商签订合约时就划定地域，该厂家以后在当地的所有经销业务都要全权委托给该代理商。随着厂家产品销路逐渐扩大，这种在一定区域内的独家经销权对于签订合约的代理商就成了一项很大的权益，因为任何其它代理商都不能进行同种商标产品的买卖。每一家代理商都希望得到这种独家经销权。按照常理似乎应该“入乡随俗”，但稻盛和夫非常怀疑这种美国式的经营体制。日本的索尼、三菱等大企业在进军美国市场的过程中，早就因美国的代理商制度而受过重大损失。一旦代理商把注意力转移到其它品牌的商品上，自己的产品就可能会滞销。而且签约之后，就不能再与其它代理商合作，即使知道有客户需要自己的产品，也不能擅自卖出。
稻盛和夫的想法完全是从公司的利益出发，他凭着一个企业家的谨慎和务实精神，觉得和没有充分信任感的代理商签约可能会损害公司的利益。所以，他要求意大利人西艾诺至少出示能够取得成功的证据，或者拿出实际的成绩。对于熟悉美国企业界游戏规则的人来说，稻盛和夫的想法是有违常规的，没有人愿意成为等到有了实际成绩再签约的代理商。
为此，稻盛和夫与自己的助手，熟知美国商界惯例的上西阿沙发生了严重的分歧。
任何企业从成立第一天起就必须正确处理与客户之间的关系。稻盛和夫这种谨慎的态度对生产零部件的企业来讲至关重要，因为只有建立真正相互信赖的关系，才能使企业免受不必要的风险，得到长期的订单。
从事贸易工作的人都知道，事先未经任何准备，没有进行充分的市场调查，是不可能有什么收获的。在开拓海外市场的过程中，稻盛和夫却曾经不顾欧美的实际情况，采取过有违常规的日本式直销方式。1964年，稻盛和夫在助手上西阿沙的陪同下，从大阪出发，经由香港飞往欧美。稻盛所到之处，京都制陶的产品都受到了高度的评价，但就是得不到订单。在万般无奈的情况下，稻盛和夫从电话簿上选出一些公司，开始实行日本式的直销。
在欧美国家，不事先约定的拜访会被拒绝。稻盛和夫却不考虑这种实际情况，锲而不舍地对很多公司进行直销。虽然受到了一些公司的接待，但只是对京都制陶的产品表示赞叹，订货的事情依然没有结果。稻盛和夫对此非常着急。他的助手上西阿沙却觉得，第一次来到欧洲推销，得不到订单是完全正常的。
稻盛和夫的想法在表面上虽然是有违常规的，但是，在欧美的日本式直销恰恰体现了他作为一个企业家锲而不舍的精神和对事业的责任感。他的信念是，只要能将自己优秀的产品推销出去，采用什么办法都行。“如果没有稻盛这种不合常规的直觉，京都制陶也不会有今天的发展。这就是稻盛的不凡之处。”[5](P111)
在一般的经营者看来，在开拓海外市场时，要尽量依照当地的文化及商业惯例，也就是要入乡随俗。入乡随俗在多数情况下是比较合理的，但也有例外。稻盛和夫的高明之处就在于，他看到异国文化可能损害公司的利益，所以，他在很多时候都用日本式的办法去应对海外经营中的实际问题。这不怎么合理，但却非常合用。合用与合理在很多情况下可能并不一致。稻盛和夫说：“的确，欧美国家与日本存在文化差异，在相异的欧美文化中经营是非常难的。但是，如果一方面借鉴欧美的经营方式，另一方面经营最根本的思想还是要体现日本固有的精神伦理，这样，日本人的经营就一定能超越国境。”[2](P20)这是稻盛和夫对海外经营最根本的看法，其思考的出发点是公司的实际利益，其思想渊源是幕末及明治时期一些思想家提出的“和魂洋才”。“和魂洋才”也是很多日本企业家所共有的思维模式。在这种思维模式的影响下，日本海外企业的本土化程度非常缓慢。
有学者认为，这是由于日本民族具有不轻信他人、不相信他人能力的特点。[6](P273)笔者认为，这样的说法并不确切。日本企业在海外经营中的确与不同的文化难以融和。这种现象的背后就是日本企业家“和魂洋才”的心理。与其说他们不相信他人的能力，不如说他们不相信当地人能在工作中真正贯彻日本式的思维方式。这是日本民族固守自身传统的表现。
对于多数中国的经营者来说，跨国经营的时期还没有到来。稻盛和夫也向中国企业家提出了忠告，他曾对《环球企业家》杂志记者说：“我对中国企业家不是很了解。就我认识的企业家而言，都是优秀的、认真的，为中国发展不遗余力的”，“但我不觉得中国的企业家迎来了一个做跨国公司的时期。现在更重要的是在国内打好基础，再走出国门。汉民族经商的才能是人所共知的，日本人也不如。现在不急，先把国内的事做好。”[7]这种先打好基础，再向海外发展的建议是值得我们吸取的。随着中国经济的发展和中国企业的成熟，更多的经营者也要面临跨国经营的问题。究竟如何处理异文化的冲突呢？从稻盛和夫的经营哲学中，我们可以得到一点启示：如果当地的文化及商业惯例会损害企业的利益，我们不妨用自己固有的方式去避免不必要的损失。
三、和魂洋才思想的评价
稻盛和夫主张“和魂洋才”的海外经营，并不符合当今世界的潮流。“和魂洋才”的思想起源于幕末时期。当时，日本正面临西方列强的威胁，这种思想体现出一部分知识分子既要学习西方科技，又要维持旧体制与固有传统的心态。稻盛先生充分认识到异地文化与公司利益会冲突，所以才提出在海外经营中要坚持“和魂洋才”的原则。这固然有一定的合理性，但国际交往中“和魂洋才”的思想也表现出日本人很强的自我意识。具体来说，日本人顽固地坚持自身固有的思维模式，很难与异文化沟通。自我意识如果膨胀，就会导致国际交往的不适应。稻盛和夫提出的“和魂洋才”表明，尽管他在经营实践中可能无意识地吸取了一些欧美经营思想与经营模式，但在文化心理的层面上，他是排斥后者的。
在国际化的时代，一些日本人意识到应该用广阔的视角去观察世界，这与“和魂洋才”的思想是相背的。比如，稻盛和夫将石田梅岩的思想作为“和魂”加以推崇。与此相反，有学者在充分肯定“石门心学”对当代日本人的审美观、伦理观、经营观有重大影响的同时，认为只有突破和超越这一思想传统，才能适应新的国际社会。[8](P36-42)尽管持类似主张的日本人并不多见，但他们毕竟认识到了突破固有传统的必要性。
很多中国学者也对日本人很强的自我意识提出了善意的批评，孟庆枢先生指出：“日本存在的‘内’、‘外’之别是非常突出的。凡是在日本生活过的外国人都会感受到日本把外国人称作‘外人’的含义，这不仅是指国别，从文化深层上来说是排除在‘内’之外”，“这又成了当今全球一体化时代与他国平等交往的很大障碍。”[9](P34-40)此外，杨宁一先生指出，日本在和异文化接触时，应该注意：“第一、入乡随俗”，“第二、对于对方文化中的各种各样的习惯，日本不要按照自己的标准随便加以批评，应该放到对方文化总体中去判断”，“第三、‘我们日本人’的意识不要过强”。[10](P171)
日语中有“外人”一词，是“外国人”的略称。它和中国人常用的“老外”相近，却不包含“老外”带有的亲昵意味；相反，有划清界限，拒绝进一步交往的意义。徐冰先生认为，日本人意识中的“外人”是指“除生于斯、长于斯、数代和外族没有血缘关系的纯大和民族之外的一切人”，“在急于实现国际化的日本民族乃至每一个具体的日本人的深层思维结构中，潜含着一种与其初衷相背反的，且难以克服的‘外人意识’”。[11](P58)稻盛和夫“和魂洋才”的思想，是日本经营者在海外处理异文化冲突时的一种思维方式，也体现着“外人意识”。“外人意识”并不因为日本人身居国外而有所减弱。徐冰先生认为，“外人意识”的作用是消极的，“它既把日本人力图融合于国际社会的美好愿望限制在一个无法走出的怪圈；又不得不让世人对创造了经济奇迹的日本人、对日本文化的品位产生怀疑。甚至可以认为‘外人意识’的存在，便是日本民族在付出了极大的努力之后，在口碑与心理上仍然得不到人类大家庭的全面认同的症结之一。”[11](P58)
日本人讲究“内外之别”的现象也引起了赖肖尔的注意。他指出，“外人”一词“强调了日本人态度的排他性，并带有轻蔑的弦外之音，使许多西方人感到愤恨。”[12](P401)如果日本人的“外人”意识继续顽固地存在，“国际化”一词只能是“空洞的口号”。[12](P395)
日本人倾听一下这些批评性的建议，一定是有所裨益的。事实也证明，在绝大多数情况下，跨国企业应该尊重当地的文化与风俗。稻盛和夫因拒绝入乡随俗而成功地维护了公司的利益，不过是特例而已。