谈判前，先问自己四个问题，本文主要内容关键词为：先问论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在多年的谈判课中，我常常提醒学员，要做一个好的谈判者，不要急着跳上桌，一定要先沉住气，把视野拉高，看清楚整个谈判的局，这样才会谈得有章法，也才晓得自己从那个角度切入。
这种功夫有点像“庖丁解牛”。我们所面对的“问题”，不管有多棘手，都像眼前的“牛”。我们就是庖丁，想着如何借力使力，谈笑之间，游刃有余地把牛给肢解了。
现在我们就盯着谈判这条牛看看它的骨骼、肌理，研究该从哪里切第一刀……
问题一：我们想谈什么
首先要弄清楚的是，我们到底想谈什么。我们想要的是“价钱”？是“关系”？是“市场”？是“宣传”？还是“面子”？目的不同，谈判的方法与力度就不一样。
有一次我想送父亲一个父亲节礼物，就陪他去买东西。我是去买什么？买那个“商品”吗？其实不是，我是买“孝心”，想让父亲知道，我们子女很关心他的健康。既然是买孝心，就不能杀价杀得太“用力”，因为那会给人一个感觉，好像我嫌贵，或者我买得不情不愿。所以，我再怎么认为店家价钱开得不合理，也不能杀得太猛，因为那样一来，“孝心”就买不到了。
决定谈什么了才能接下来决定问题的定义。比如劳资谈判，我们和老板谈什么？谈工资或薪水吗？这样太窄，也没有谈判空间。应该谈“待遇”。“待遇”可谈的东西就多了：薪水、福利、津贴、贷款、宿舍、交通、训练机会等，都可以谈。把议题作广义解释，就可以挂进来许多相关议题，可以交换的空间就大了。对老板也好，对伙计也好，都能找到一些协议区。
把议题挂进来，叫做“挂钩战术”。采用挂钩战术通常有几个目的：
第一，创造谈判的空间。谈判本就是一种利益的交换。要交换就得有空间，不然怎么换？
第二，增加谈判的筹码。在谈判桌上，一向是“强者不恒强，弱者不恒弱”。有的议题我有求于你，有的议题你有求于我。而根据谈判理论，谈判的权力本来就是“议题权力”(issue-specific power)，而非“整体权力”(overall power)。所以才有议题挂钩与交换的空间。
但有学员问我：“我谈判时用了这招，但是挂不上去。对方说：‘一样一样来谈！’这时该怎么办？”这就是没有把谈判学精才会发生的状况。把“他有求于我”的议题挂上去，一起谈，这里面有“时间”的维度，一定要在“他有求于我”的那个当口，把议题挂上去，才能发挥作用。挂早了，他不认为自己有求于我，挂了没用；挂晚了，大势已去，木已成舟，也一样没用。所以时机非常重要。
谈判桌上，还有所谓隐藏在内心的议题——一种内心深处的顾虑。有时我们自己知道，有时连自己都不清楚，要到夜深人静、自己仔细思量整个事件时才发现自己犹豫的是什么。
一次一家公司找我合作，出版谈判课程的教育光盘。来访的年轻人给我看他们的产品目录：“老师你看，那么多人都在我们这里出光盘！”他讲得兴高采烈，我心里却觉得有疙瘩，但当时也讲不出来哪里不对劲，回来后仔细想才弄清楚问题卡在哪里。
原来那本目录里的讲师良莠不齐。有些我很钦佩，有些人我则不敢苟同。所以我在心里问自己：我愿意和这些人的名字摆在一起吗？还有，他说那么多人都在他那里出光盘。可是我心里想的是：出了以后呢？你会不会只管“生”不管“养”？现在你联系我出光盘，出了以后没人管，没人特别包装促销不说，到时路边一大堆盗版出来，影响到我的现场课程，这怎么办？
这些顾虑，有些是我不方便当面说的，有些是我自己回家以后才逐渐浮现的。如果你是那个年轻人，你怎么和我谈判？你知道桌上摆了什么东西吗？你当然不知道，因为连我自己都不是当场清楚。
所以谈判一定要耐心，要贴着对方，慢慢弄清楚对方心中的感受，才能找到问题症结。光凭自己想当然是没用的。有时还可以找第三者去接触，旁敲侧击。比如，请我们的财务顾问，或者律师去看看，他们有责任了解我们的财务状况、应付与应收账款，待签或未执行的合同等等。
问题二：议题的优先顺序是什么
弄清楚要谈什么之后，我们把它排在桌上。可是这些东西我们不可能全都得到，必要的时候，势必要放弃一两个，换取其他的。要放弃哪一个？
其实，这些议题的比重是不一样的。有些是我们一定要的，没有它我们不会签字。这类议题叫做“must”。
第二类议题是“可要可不要”的，我们拿它来交换别的东西。这种议题叫“want”——拿到很好，没拿到，能换来别的东西也不错。
第三类是可以丢出去做人情的，这种议题叫“give”。但是要注意，我们在丢出这些give的议题时，不能真把它当成give。像没人要的废物一样丢出来，人家怎么会要？所以至少要让它像个want。
must、want、give，三者可能因时间不同而转变。比如一个议题，本来是非要不可的must，但是因为谈太久谈不下来，替代商品逐渐出现，加上环境改变，可能就变成了want。反过来，want也可能因为情势变迁而变成must。所以在谈判桌上的东西是鸡肋、鸡翅还是鸡腿，其实是经常变动的。
需要注意，我们的must不见得也是人家的must，可能只是他的want。也正因为这样，才有谈判交换的空间。所以谈判过程中，有的时候“求同”，有的时候“求异”。求“同”时，找的是双方（或各方）立场的最大公约数；求“异”时，强调利益交换，找的是双方立场的最小公倍数。找最大公约数用的是交集法；找最小公倍数用的是切割法——把议题切成好几块，这一块对你比较重要，可以给你，但是那一块是我的must，你要给我。这就是交换。所有的交换，都建筑在“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”之上。
问题三：谈判桌上桌下，究竟有几个人
先看一个例子，有一个客户，想买一件S公司生产的产品。B1、B2、B3三家都想做这笔生意，所以都向S公司进货。S公司给三家的报价也都相同。但是其中B2特别想做成这笔生意，所以他主动对客户降价，然后反过来希望S公司减价成全。就谈判战术而言，这是一种“造成既成事实”的战术。而B1是S的主要客户，每个月给S不少订单。如果B1看到B2抢到生意，会认为是S不够意思，在价格上歧视B1，那B1和S的关系就很危险了。
这个谈判本来是谁在谈？S和B2。但还有一个B1，没有在谈判桌上，却直接影响到谈判的结果（见图1）。
图1
而S公司的业务经理告诉我，他当年刚进S公司时的上司现在退休在B2当顾问。老上级来找他，希望他在B2的生意上多帮忙。这样一来，谈判有几方？S、B2、B1，还有业务经理的老上级。谈判就是这样复杂，所以才要先看清楚整个谈判的局。
上面是我们不情愿（或者不主动）的情况下，谈判成员增加的例子。有时恰好相反，是我们主动引进更多的人来，把死水变成活水。
比如我们是生产厂商，客户会要求我们卖东西给他时，要备库存，而备库存会让我们押上大量成本。怎么办呢？一个办法是找第三者，找个代理商，让他直接面对客户。代理商不只卖给一个客户，他可以卖给好几个客户，所以有可能备库存，而且成本对他来说也相对低了，这就解决了原先厂商和客户的问题。这时，谈判就由两元变成了三元（见图2），改变了谈判成员结构，回旋空间就出来了。
图2
谈判还会涉及到观众，包括单纯的观众或者将来会变成谈判对象的观众。比如A和B谈判，但是谈完之后还要和C、D、E谈，这时谈判的局就比较复杂。A在和B谈的时候，还想着C、D、E，生怕让得太多，到时C、D、E都要求同样的条件。如果我们是B，很容易想到A在和我们谈的时候一定非常强硬。
这时我们怎么办？我们要使得A让给我们的优惠不会变成先例，也就是别人不会用要求依此办理，因为那是“特例”。如果能为对方想一套理由，让他认为这次让步是合理的，他就敢让步。
西方有些谈判者认为，谈判不要管对方回不回得了家，尽量争取我们所想要的就行。我认为这不对。谈判有一个很重要的原则：“要让对方敢上桌、敢下桌。”敢上桌，就是不要把退路封死，让他知道如果他不想谈，随时可以下桌。当对方知道他出得去的时候，就比较敢上桌来谈。
举个例子；假设你去地摊买东西，看到一个杯子很漂亮。问老板：“这个杯子多少钱？”老板说：“你是不是真的要买？如果真的要买，我们再讨价还价。如果不是真的要买，浪费一大堆时间讨价还价，这有什么意思？”这时你会怎么办？大概就走了吧。为什么？因为我们通常是先把价钱谈好，再决定买不买。如果先承诺要买，万一将来价钱谈不拢，我们退都退不出来，这怎么办？
所以这个地摊老板犯的错误，就是太早“关门”，让我们不敢上桌。像我们到店里面买东西，店员老盯在旁边看，我们也会觉得很不自在，草草看看就出来了，也是同样的道理。
当然也有例外。比如我们去买一款很贵的进口名车。我到展示中心看了半天，销售人员理都不理我，我会怎么想？我大概会认为他狗眼看人低，料定我买不起这款车。像这种高档的商品，代表身份的，店员就必须盯在旁边陪着解说，我才有被尊重的感觉。这和前面的“关门”就不一样了，因为商品的性质不同。
此外，谈判桌上还有一种观众，还没进到谈判局里来。比如A和B谈判，其实是谈给C看，想吸引C进来谈。C可能是一个人，也可能是好几个人。
这种情况下，如果我们是B，就可以借力使力去要很多东西。这是因为，既然人家拿我们做样板，想表现自己很温和、很会让步，我们就“不要白不要”。否则以后对方不拿我们当样板，就要不到了。所以上桌前一定要拉高角度，审视一下整个局，看看有没有人可以让我们借力使力的。
还有一种观众，他们真的是观众，不会进到谈判的局里来，但是会对我们品头论足，也可能让我们丧失回旋的空间。
一家在上海的外资快餐厅的总经理告诉我，一次有个客人吃汉堡时，里面有个小石子，把牙齿磕掉了半个。为了处理这个客户抱怨事件，他们赶快约客户在外滩自己的快餐厅见面。要知道那是十几年前，有人要和外资快餐厅理论，这是多重大的事情啊！结果客人的亲戚都赶来助阵。这家餐厅的客服人员赶到外滩一看就傻子，那么多人挤在餐厅里，黑压压一片。像这种谈判，就算当事人想息事宁人，旁边吆喝抬轿的人也不会让他下台。因此客服只能请大家喝可乐，吃汉堡，然后把要求带回去，下次约在办公室里面再谈，这样观众的压力就不会那么大了。所以，谈判时选择地点非常重要。
看清楚谈判桌上和桌下有哪些人之后，还要琢磨哪些人可以作为结盟的对象。结盟的对象有两种：一种是与他结盟，我们可以加分。另一种是不和他结盟，他会投到对方阵营去，所以我们先拉着他；就算不加分，至少别让他给我减分。这叫做将对方中立化。
可是我们想找这个人结盟，对方也会找他结盟，或者至少叫他不要和我们结盟，所以谈判就有了很多层：我们是B，去找A谈判，这是第一个层次；我们想找C结盟，以增加和A谈判的筹码，这是第二个层次；可是A也会想去争取C，这是第二个层次（见图3）。
图3
第二个层次的谈判，我用虚线画，是表示他不一定真的有结盟。只要在A眼里，好像B和C有结盟，就可以达到同样的结果。从A的角度，他都会想办法阻止B和C结盟，所以会去拉C加入自己的阵营，这就是第三个层次。
在这样的谈判局面里面，C是最神气的。因为他占据了关键的位子，他可以向A和B同时伸手，看谁给得多，再决定加入哪一个阵营。
如果我是B，该怎么办？你要想透：C为什么能如此神气？因为他知道只有一个C。如果他没有把握是否还会有D、E，甚至F，他就不敢那么得意。所以B需要控制信息，不要让C知道太多东西，比如，不要让C知道只有一个C。
需要指出的是，B和A谈判，与B和C谈判，是两种不一样的谈判。B和A谈判，很可能是在分配一些资源，这属于“分配型”谈判。而和C谈判则是在结盟，这属于“整合型”谈判。
两种谈判的差别在哪里？分配型谈判，是在分一些资源、金钱等一些可以分配的东西。分配时可能有冲突，但希望透过高超的谈判技巧得到一个双赢的结果。分完之后，大家握手、走人。这种谈判，是“离开冲突的旧关系”，是“谈出去”。
整合型谈判，是大家本来没关系，但经由谈判，开始合作或合伙，想共同达成一个目标。这种谈判是“进入合作的新关系”，是“谈进去”。
分配型谈判，必须降低对方对谈判结果的期待。如果对方期待他可以分到比较多的东西，那他的要求就会升高，加在我们身上的压力就会加大。所以谈判时的讲话就很重要。可以就可以，不可以就不可以，你模棱两可，对方就认为你防守的意志不坚，就会开始使劲推你让步。
整合型谈判则恰好相反，必须提高对方对谈判结果的期待。比如你邀对方合伙做生意（进入合作的新关系），一定要对他说，和你做生意会很赚钱。这样人家才会愿意合作。如果你和人家说：“老实说，跟我做生意也赚不到什么钱。”那人家和你还谈什么？
为了提高对方的期待，你必须表现出来自己很好讲话，“虽和对方有些分歧，但也不是那么棘手，我们是很有弹性的”。于是你就必须选什么时候或多快讲出哪一句关键的话。
有美国学者研究发现，如果谈判者说要“成立委员会研究一下”，那极有可能暗示他的立场有弹性。原因是，他现在虽碍于面子无法让步，但一旦委员会成立并且建议让步时，他就可以用“从众”或“尊重委员会的专业”的理由，替自己找到让步的台阶。
所以，如果你想要暗示自己有弹性，就要早把类似“成立委员会”这种话抛出来。反过来，如果你把谈判定位成“分配型”谈判，那么类似“成立委员会”这种话就要等到最后再说，以免对方对谈判结果有不切实际的期待。
除了谈判对手、观众和潜在谈判结盟对象以外，还要考虑：万一我和对方陷入冲突，有没有人来调停？他的介入，对我而言，是好还是不好？如果我想要他介入，那就要设计一个机会把冲突升高，然后让他介入。他介入后谈判桌上的形势又不一样了，很多死棋也可能活过来。
问题四：对方的决策流程和关键人是谁
晓得桌上桌下有哪些人之后，要搞清楚对方阵营里，到底谁说了算。有的决策者是没有真正官衔的，有的连自己都不知道自己是决策者。
有这样一个故事：芝加哥大学的球探到洛杉矶去挖一名球员。球员愿意去芝加哥发展，球员的教练、父母都放人……几乎都讲好了，球探向俱乐部经理报告，一行人到了洛杉矶举行酒会，准备宣布这个球员转会了。
在酒会上，经理看到一个很漂亮的女孩，原来是球员的女朋友。经理问她读什么专业，她说学习表演艺术的；问她将来打算作什么，她说演电影。于是经理告诉球探：“那个球员不会来了，我们回去吧。”球探问为什么。经理说：“那个女孩那么漂亮，他怎么舍得放弃？如果女生学的不是表演艺术，洛杉矶有的，我们芝加哥都有。可她偏偏是学表演的，想当电影明星，我们芝加哥没有好莱坞啊！”结果果然如此。这个谈判过程里谁是真正的决策者？是球员的女友！但当初谁能想到呢？
有时，公司内部的权力斗争，也影响到谈判决策。比如，“采购”和“使用部门”的冲突。一家电脑公司（假设是A）的经理告诉我，他有一个客户，采购部门和技术部门（就是使用部门）互相不信任。技术部门要买这家的产品，采购部门就去买那家的。
有一回A了解到客户要买一个产品，这个产品A和竞争对手B公司都有。所以他就把这个消息告诉B公司：“我听说某某公司有一个大项目，你们要不要试试看？”B公司很高兴，开始和对方科技部门接触。而A公司得知他们开始接触后，去找客户的采购部门：“我听说你们公司技术部门正在和B公司接触，想买某种产品。这个产品其实我们也有。”客户的采购部门赶紧跑去打听，发现果然技术部门想不经过采购部门买B公司的产品，就大为不满，立刻决定向A下单。A于是迂回地得到了这笔生意。在这个例子中，B之所以没拿到这个项目，是他不了解对方的内部结构与决策模式。
另一家电脑公司告诉我，他们要卖电脑给A公司。A公司的承办人a都说好了，没问题，但订单老是不来。经过打听，原来A公司财务不佳，被B公司买了。现在决策的关键人物变成b了。电脑公司的销售经理再去和b接触，发现b对这种产品也有兴趣，并且表示还是会买他们的产品。可是订单还是没下来。
电脑公司再去打听，原来B公司准备先建厂房，等厂房建好了，再买电脑设备。也就是说，电脑还是会买，但优先顺序已经随着新东家的入主而改变。这就是谈判的“人”改变，导致“议题优先顺序”与“决策流程改变”的典型例子。
电脑公司的经理问我：“老师，我怎么知道b讲的是真的还是假的？”我的回答是：“你问我？我怎么知道？”这种问题在家里想是想不出答案的，一定要亲自出马，从对方那里问到情报。
所以电脑公司的销售经理每过一阵就要去“搅拌”一下这潭好像沉寂的死水，让谈判动起来。比如，他可以说要再给一次报价，因为以前的报价已经失效，或者现在规格改变，加上欧盟的环保要求变得更为严格，等等。实际上这些都是想看看对方的反应。或者，他请第三者去实地看一下，比如前面提到的律师或会计师。
再举个例子，是台湾两家很有名的KTV餐厅——A和B。F是一家大集团，F的资金进到了A，所以A变成F的关系企业。他的资金也进到了B，但只是大股东。本来F的意思，是想让A、B两家合并，但后来因为某种原因，没有合并，只是合作。
当他们一起对外采购的时候，是A负责出面谈，但是因为A、B背后的大金主都是同一集团，所以两家公司同进同退。也就是说，A谈完之后，如果条件不错，B也一起买。如果B觉得不好，那两家一起都不买（见图4）。如果你不了解这个局，只一心做A的功夫而忽略了B，结果可能就因为B的反对而失去生意。
图4
决策流程引出了另一个重要概念——谈判的“阵营结构”。有几个人在谈判桌上？这是“成员结构”。成员内部有哪些不同派系，包括前面说的部门对立或者KTV的采购决策方式，都是“阵营结构”。
比如我是A，今天出去谈判。可是我后面还有我的上级，这是A+。A+和我的想法一样不一样？如果不一样，我该怎么取得A+的授权或信任？或者说，我怎么知道A+心里到底在想什么？比如我是外交官，我重视专业，可是我的老板是政治人物，他重视的是民意或政治风向。他的想法和我的想法就不一样。有时，A+还不只一个人。美国外交官在贸易谈判时，常有这种困扰：贸易谈判的权力，总统有一部分，国会有一部分。做一个执行谈判的外交官，在总统与国会拔河时，到底听哪一边的？
企业中也有类似状况。一家科技公司的工程师是A，在组织上，他报告给A+，但是在业务上，他奉命支援B+。所以他等于有两个领导，这时的工作表现和精力分配，就必须非常小心地拿捏分寸。
那我们该怎么办呢？可以把“前置谈判”的时间拉长，去多争取一点内部的共识与支持。过去讲谈判就关注谈判本身。后来人们发现在这之前还有前置谈判。在这个阶段，双方先表达谈判意愿，放出一点东西，看对方会不会回报，然后决定我要不要正式上桌，同时还要确定谈判的时间、地点、人数以及议题范围等。如果是国际多边谈判，比如国际海洋法会议有一百多个国家参加，前置谈判阶段就可能拖上好几年。这个阶段还可能先谈一点小的议题，让内部某些派系取得好处，以便他在后面谈主要议题的时候不要掣肘。
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了解谈判的“局”是很重要的功课。它既需要理论，也需要经验。但是光了解局还不够，我们还得进一步把握：我有哪些筹码？每一条人际关系的线，都有一个权力关系。我们只有抓到这条关系线，才能找到谈判的杠杆。比如A对B没有筹码，一筹莫展的情况下，B最好再去看看，谁能影响B。如果发现C能影响B，A可以开始想自己对C有没有牌。如果有，那透过C去影响B，结果是一样的。
所以谈判前，一定要设法弄清“人”与“事”的每一根轴线，并根据这些轴线，去思考自己在什么时候、针对哪一件事或哪一个人、有什么筹码，然后去设计谈判策略。要谈判成功，这个起始工作千万不可轻视。
标签：会议议题论文;