零售企业的市场细分定位和竞争优势，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,零售企业论文,市场细分论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代中期全国普遍出现的超市热和欧、美、日大型零售商集中进入中国市场，标志着改革后的流通业进入第二阶段，即集约增长阶段。如果说在前一阶段政府是商业制度创新的主体，起到了更为积极突出的作用，那么在这一阶段，微观商业主体将成为制度创新和技术创新的主要角色，配置商业资源的基础。在这一阶段，实现零售企业的现代化是实现流通业现代化的核心内容之一，而进行科学的市场细分和市场定位，构筑独特的竞争优势，是对现代零售企业的基本要求。
零售企业的市场细分
营销学教材在讨论市场细分时，一般都是以制造企业为暗含的阐述对象的，尽管与零售业市场细分相比原理是相通的，细分标准、策略、评估原则和影响因素也大同小异，但其中的差别还是不能忽视的。
零售是一种服务，帮助生产企业转移产品，是联结生产与消费的最后一环。如果说生产企业的某项产品是满足特定细分市场的“原子需求”，那么一个零售企业处理的则是包含多种在某方面类似的“原子需求”的“组合需求”。由于经营性质的不同，一个生产企业的市场半径一般要远远大于经营其产品的商店的商圈半径。一个生产企业选择一个细分市场要想成功的话，必须达到一定的产量；对于零售企业，则要求其经营的品种数目能够达到盈利水平。这种“组合需求”也是多种多样的，可以采用通常所讲的四类细分标准（地理、人口、心理、行为）来组合不同的“原子需求”。在零售学中，通常把各种各样的“组合需求”抽象地称为属于某个业态，并把业态定义为“服务于某一顾客群或某种顾客需求的店铺经营形态”。1998年国内贸易部颁布了我国零售业态分类规范，把零售业态分为8种。需要指出的是，业态不是固定不变的，而是随着社会经济条件、技术条件的变化，随着人们文化观念的更新而不断产生新业态，有些老业态则衰落下去，著名的零售之轮、真空地带、新零售之轮等理论都是用来解释业态发展变化的。而且，每个国家在一定的发展阶段都有自己的主力化业态，也就是在社会商品零售总额中所占比重较大的业态。美国目前的主力化业态是购物中心，中国目前的主力化业态是处于下降趋势的百货店，取代它的将是适合我国现阶段国情的大型综合超市和仓储式超市。
百货店 在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，满足顾客对时尚商品的多样化选择需求。
超级市场 采用自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客的日常生活需求。
大型综合超市 采用自选销售方式，经营大众化实用品为主，满足顾客的一次性购足需求。
便利店 满足顾客的便利性需求。
专业店 有具有丰富专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择性需求。
专卖店 专门经营或授权经营制造品牌，适应消费者对品牌的选择需求和中间商品牌。
购物中心 服务功能齐全，满足消费者购物、餐饮和娱乐的一体化需求。
仓储式商场 储销一体，低价销售，面向中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者。
上面的8种业态中，专业店和专卖店两种业态与其他6种在市场细分上是不一样的，这两种业态需要进一步的市场细分，可以有很多的“组合需求”，需要高明的细分技巧和充分的想象力。这是因为它们满足的主要是选择需求和特殊需求，不注重产品广度而强调深度。例如美国的一家经营办公用品的零售商Staples，成立于1985年。这家零售商就是在附近的购物中心找到灵感，发现办公用品的零售很分散，一个企业买办公用品要跑许多家商店，认为开专卖店是一个很好的商业机会。在1985年的秋季，他用400万美元的资本在马萨诸塞州开了一个1000多平方米的商店，把目标市场定为职员人数为1～100的小企业，提供办公室里用的所有产品。最初供应商不太情愿供货，他对供应商说：“不要把我当作一个商店，而应当作一种新的销售模式。”其实这种经营模式属于近十几年来在发达国家甚是流行的新业态——廉价王。其特点是以特定的商品群为经营对象，商品种类极为齐全，价格低于任何业态的同类商品，以大商圈为营业区域，连锁经营，单独设点或者座落于购物中心内。
零售企业细分的是某种需求而不是某类商品。这一点在其刚进入市场时可能还会加以注意，而经营一段时间就容易忽略了。专注于产品本身的经营往往跟不上消费者需求的变化，所以零售企业需要对这一点保持足够的警惕。
零售企业的市场定位
零售企业在市场细分后需要做的工作是市场定位。定位是对目标市场的进一步剖析，包括它的结构和对竞争者的分析，从而决定本企业零售服务的各项具体内容，以形成有别于他人的差异化。与物质产品相比，零售服务的组成变量还是比较固定的，本文将变量抽象为7个内容。
价格 主要是本店铺中主力商品群各种商品与服务于同一目标市场的其他店铺相同或相似产品的比较。价格的高低与三个“利润源泉”有关——降低生产成本、降低生产企业和中间商的销售费用、降低商品的物流成本。
品种 一个店铺经营品种的多少一般由这几个因素决定：本企业所属业态；竞争者的品种数；供应商所能提供的品种数；店铺的大小；本企业的经营能力；各个品种由于利润率和周转率不同而对利润的影响。
便利 用目标顾客来店铺完成购物所花时间的多少来衡量。购物时间包括购物前计划时间、赶到店铺时间、店内选购时间和结算时间。
服务 包括关于商品位置、特色、价格的信息提供，快速结算，消费信贷，存车服务，送货服务和特殊定制等。企业在这方面可动的脑筋很多，沃尔玛有要求员工站在十英尺距离内和顾客说话的“十英尺规定”。
产品保证 这个变量的出现源于信息问题，由于买卖双方对产品的信息掌握存在不对称。根据信息不对称程度的不同，商品可分为三类：搜寻品、经验品和信任品。搜寻品是指那些消费者在购买之前就可以知道其质量的商品，如一些衣服。经验品是指那些人们购买之后才能知道其质量的商品，如一种新上市饮料的口味。信任品则是指那些既使在消费之后也很难知道其准确信息的商品，如牙膏中氟化物的含量。对于搜寻品，商店只需使产品多样化来让顾客选择。对于经验品，重复购买和商店提供的退换货保证就能解决信息问题。对于信任品，以及流动人口一次性购买经验品，则需要零售企业的信誉。而一般来讲，连锁经营的大企业具有较好且广泛沟通的声誉，这一点是与零售企业的扩张直接相关的。
购物环境 不管是对于日常必需品的实用型购物，还是对于去购物中心这样的休闲型购物，色彩明亮、干净整洁、播放适宜背景音乐的店铺一般都会给顾客留下好的印象。
绿色诉求 这个变量用来衡量零售企业经营绿色产品的比例。与前面6个变量相比，绿色诉求变量的设立体现出暂时性，是问题解决型的，但它反映了时代的要求，也经过了实践的检验。从北京、上海等地商家经营绿色食品、绿色服装和绿色家电的情况来看，效果还是相当不错的，不仅提升了其社会形象，经济效益也挺好，绿色商品成为商家经营的一个新亮点。
零售企业目标市场定位的7个变量在不同的业态中“相对地位”悬殊很大，企业可以在充分分析目标市场各种特征、竞争结构和本企业自身能力的基础上选择一个定位组合。定位策略一般有3种：填补市场空位、与现有竞争者并存和逐步取代现有竞争者。如果一个企业在上述7个变量方面有某项比较突出，而在其他项上也不低于行业平均标准，那么它一定能得到高于行业平均水平的回报率，可说这个企业具有竞争优势，其变量就是竞争优势的来源。
零售企业的竞争优势
依照波特定义，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值；在提供同等效益时采取相对的低价格；其不同寻常的效益用于补偿溢价。根据其基本竞争战略成本领先——标歧立异——目标集聚的三分法，波特把企业的竞争优势分为3种：成本优势、差异优势和集中优势。对应于零售企业市场定位的7个变量，价格为成本优势变量，其他6个则是差异优势变量。
在零售企业中，竞争优势是怎么来的呢？其实它是企业组合自己的各种资源得来的。企业运用这些资源，经过一段努力就有可能形成自己独特的竞争优势，在目标市场上就有竞争力，而最终又体现为市场效果。其中，具有成本优势的企业就有较强的财务能力，企业可以用一定的资源来开发其他6个差异性变量，如果成功，就可以转向成为具有差异优势的企业，这就是“零售之轮”理论所阐述的内容。具有差异优势的零售企业也有很好的收入水平，企业拿出部分资源通过营销努力就可以加强原有的差异，当然这种差异必须是建立在目标顾客脑海中的且被其接受。