零售业全面开放，零售企业需苦练内功，本文主要内容关键词为：内功论文,零售业论文,零售企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
外资扩张迅速
来自商务部的统计显示，2005年1月到9月，商务部批准新设了554家外商投资商业企业，合同利用外资16.8亿美元，开设了1130家店铺，营业面积约333.8万平方米。国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲分析说，这一年，外资巨头抢占竞争力强的新型业态的市场份额明显加大。沃尔玛、家乐福今年开店主要选择购物广场或大卖场，他们在全国主要城市范围内市场占有率普遍增加。
并购温度不减
2005年，国内零售企业参与并购、收购事件频繁发生，零售业的竞争更加呈现出资本实力的竞争。国内企业展开了一系列并购、收购之举，百联并购了大商，联华买下了广西佳用，国美吞下了易好家、黑天鹅及武汉中商的家电部分，永乐并购灿坤3C店并在香港上市成功……
外资并购案例也明显增加。2005年上半年，商务部已批准家乐福等外资企业的并购项目8个。此外，英国TESCO公司从境外收购了国内“乐购”50%的股份，英国百安居从境外收购了德国OBI欧倍德在国内开设的25个大型建材专业店。
国内企业陷入倒闭旋涡
2005年，上海、北京、广州、哈尔滨、贵州、山西，全国各地零售企业陷入了一场倒闭旋涡。甚至有媒体披露，在过去的一年半左右的时间里，国内有150多家超市倒闭。
2004年底，普尔斯玛特倒闭事件爆发。刚进入2005年，上海美亚投资公司就关闭了旗下500家效益不佳的21世纪便利店；2005年7月，石家庄大型卖场银都超市倒闭；8月，石家庄盛福祥超市关门；10月，刚进入北京市场一年多的云南盛兴关闭了三家门店。11月29日乐客多在绍兴的两家门店也正式停业，而在乐客多南京店，供应商也已开始停止供货。同一天，北京联友超市5家店突然关门。此类零售企业倒闭的例子还有许多。
有人认为，目前我国零售企业大面积倒闭问题是由于多年来我国零售业疯狂扩张的泡沫造成的，但面对中国零售业这样一块大蛋糕，哪个企业会自愿停止扩张的脚步呢？中国零售企业最根本的软肋还是企业内部管理不过硬的问题，许多经营不善是由于管理不够精细、资金链断裂、竞争方式单一、扩张模式不适合等问题引起的。因此零售企业还需要在自身管理上有所突破，提升管理水平，才有可能与外资企业一决高下。
转变，从“物”到“人”
以消费者为中心就是要转变原有的推销观念，从以“物”为中心的经营观念转变为以“消费者”为中心的经营观念。要强调为消费者创造价值和利益，从而才能给企业带来盈利。改变传统的争夺市场、与竞争者打价格战，甚至采取不正当竞争手段等行为，要使消费者在消费过程中得到质量和功能合格的商品、价格合理，提供舒适的购物环境和满意的员工服务，甚至要获得心理和精神上的满足。
首先，零售企业要多方面努力实现以顾客为中心。不同的零售企业需要根据各自的业态特征和当地消费者的习惯等方面来确定自己的目标市场，提供的商品品种、质量、功能和服务要满足目标顾客的需求。其次，以顾客为中心的经营理念要和企业文化紧密结合在一起才容易发挥出作用。世界上一些知名的大型零售企业，其经营理念与企业文化都比较一致。例如沃尔玛公司创始人山姆·沃顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”。沃尔玛提出“顾客就是老板”的理念，这一理念的注解就是顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。中国的零售企业，需要把以顾客为中心的经营理念真正落到实处。员工在接触顾客的过程中，不能凭感情做事，需要按照企业崇尚的理念、行为准则处理与顾客之间的关系。具体工作中应当建立标准，增强服务意识和专业技能，发扬团队精神，在顾客心目中建立良好、持久的形象。最后，消费者中心的经营观念应指导企业的全部经营活动，强调要将企业利润、消费需求、社会利益三方面统一起来。企业不仅要满足消费者的需求与欲望，而且要符合消费者和社会的长远利益，要关心与增进社会福利。企业市场营销是以实现消费者满足以及消费者和社会公众的长期福利为目的，并将其作为企业的责任。
多点竞争，全面出击
90年代，我国零售业的竞争主要是以商品和价格竞争为主。企业以提供品种多样、规格齐全、质量优良的商品，以及具有竞争力的价格来赢得顾客。随着商品的日益丰富和家庭收入的增加，顾客对价格因素的敏感性逐渐降低；零售企业需要挖掘各自的优势以多种方式展开竞争。
时间的竞争。时间是一种机会，越来越多的商店在时间上做文章，通过传单、店内宣传画、销售人员的讲解等多种方式提供商品信息，尽量为顾客节约购买时间，延长营业时间以方便顾客购买。
营销手段的竞争。近年来，各种业态的零售商店不断增加，在这样的激烈竞争环境中如何脱颖而出是零售企业的一个难题。企业需要结合自身情况开展组合的营销活动来吸引顾客，从而达到扩大销售增加利润的目的。商品组合、定价、广告、销售促进、人员推销、公共关系等，企业需要根据自己的营销目标、竞争环境、费用预算等情况进行有选择的组合使用。
服务的竞争。服务是直接面对人的活动，它比产品质量、价格更容易深入消费者的内心。顾客越来越要求零售企业提供细致、周到、充满人情味的服务，要求购买与消费的高度心理满足。在一定的时期内，成本的降低价格，商品品种的多样也是有限的。在这样的环境下，只有优质的服务才能保证企业与众不同，零售企业应该树立为顾客提供满意服务的宗旨，多方面为顾客着想，为颐客提供售前、售中和售后的全方位服务。对于一些耐用品和特殊品，为顾客提供专业性的服务。
信誉和品牌的竞争。信誉是企业赢得长期顾客和忠诚顾客的重要因素。顾客往往因为对某些商品品牌的忠诚而产生购买行为，如果大多数顾客只是因为某个商店拥有他们喜欢的晶牌商品而光顾这个商店，那么这个商店在经营中就有许多风险。一旦经营的商品品牌有所改变，便会失去许多顾客。因比零售企业应当建设自己的品牌，降企业的良好信誉体现在品牌上，建立与顾客的长期关系。对于零售企业而言，顾客对商店的忠诚是更重要的竞争优势。只有拥有对商店忠诚的顾客，才能保证企业长久的生存和发展。
目前，外资零售企业大批进入，这样国内的零售企业之间的竞争也会愈加激烈，规模的扩张、市场份额的争夺、企业信息化水平的提高等等都会成为竞争的方面，而且只有以上各种方式有效组合、综合运用，才可能在未来的竞争中胜出。
关键还是管理
单店运营的精细化管理——一些成功零售企业的单店管理已经到了精细化的阶段，例如在卖场选址、商品陈列管理、商品品类管理、人员管理、管理信息系统、顾客服务、顾客投诉解决机制等多个方面的管理都非常深入。
卖场选址方面，每在一个城市开新店，都要进行深入细致地选址调查，包括对城市生活结构、城市结构、零售业结构的调查与分析；对商圈环境、消费者、竞争对手定性和定量分析；同一商圈内不同地点的交通、客流、地形特点、城市规划及现有或潜在竞争对手的选址地点调查。商品陈列强调以顾客的观点看待商品陈列，为消费者提供便利性。信息系统方面，例如家乐福为自身量身定制了MIS商场管理系统，该系统涉及定单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动、店间移库、各部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告等11个功能，使其成为保证卖场高效运营的利器。零售业的终端是直接面对顾客的服务，因此服务也是零售业经营链条中重要的一环。为了更好地满足消费者需求，零售企业的服务方式逐渐转向“顾问式”的专业化服务。在顾客投诉解决方面，家乐福的管理是比较成功的。为使卖场的客服工作更精细化和专业化，家乐福设立顾客服务专员一职，其主要职能就是为顾客提供优质服务，提高顾客对卖场的满意度。
信息化管理模式——零售企业的连锁策略、进销分离策略等都是建立在电脑化经营管理基础之上的，以商业电子数据处理系统、决策支持系统为核心，以网络为辅助的商业自动化能准确快速掌握消费者的消费趋势，分析商业市场的走向，从而改变了零售业的运行方式。它主要体现在采购自动化、销售自动化和仓储自动化等方面。信息化能使零售做到及时上货，从而节省了商品中转费用。
我国零售企业的信息化开始于1981年，但目前我国零售企业的信息化进程还是比较缓慢的，根据《经济日报》2004年7月5日引用的权威机构统计：IT总体投资目前在中国零售企业占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头基本占到2%以上。2003年我国零售行业的IT投资是8亿多美元，而日本达到51.87亿美元，是我们的5倍多。这些统计数字涵盖了所有的IT项目，包括服务器、硬件、软件、IT人员的费用等等，从数字中我们不难看出中国零售业与发达国家的差距。
国外优秀零售企业在信息化方面的具体做法值得我们关注和借鉴，例如沃尔玛，到1987年，已经花费7亿多美元建成了世界上最大的私人卫星系统，并且拥有规模仅次于美国联邦政府的计算机系统，这些系统包括客户管理、商品管理和员工管理等，利用这些系统同3800多家供货商实现计算机联网，并时刻传送和处理来自世界各地市场和连锁店的信息。
对于开放的中国零售业，外资企业和本土企业的较量可能才刚刚开始。我们无法预料中国零售业格局将来会怎样，但“TO be or not to be”是本土零售企业首先要考虑的问题。面临着诸多经营问题和外资企业来势汹汹的进攻，把内功练好应该是我国企业最当紧的事。