创新模式与高新技术企业的组织及人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,高新技术企业论文,模式论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代信息与通讯技术的迅猛发展促使人类社会快速向知识型社会转变，而与知识社会密切相关的高新技术产业已经成为世界发达国家极尽全力追逐的“产业制高点”。知识社会最显著的特征就是，人们依托现代信息、通讯、电子等各种现代化生产技术，以人类社会前所未有的速度进行着知识的生产、更新以及应用活动。而高新技术企业就是从事这种活动最重要的载体。与传统企业相比，高新技术企业是一种知识、技术和人才密集型、并以追求创新为其核心经营内容的企业群体。无疑，高新技术企业有着与传统企业不同的组织和人力资源管理模式，但是这种不同并不是随意设计的结果，而是有着其内在的规定性，即在现代生产方式下，这种企业管理模式的变化是与知识生产和创新模式的变化紧密相连的，本文试图从知识创新模式的角度来探讨高新技术企业的组织和人力资源管理的特点。
一、创新模式与高新技术企业
近年来，理论界对知识创新或知识生产模式表现出越来越浓厚的兴趣，因为知识创新模式如果确已发生重大改变的话，那么很可能会导致R&D活动以及与之相配套的研究开发组织也发生重大的变化。 如果这些变化渗透到一国的科技和技术活动的各个领域，那么就会对该国的整个教育和R&D体系产生重大影响。有关知识创新模式理论很多， 目前较受重视的模式理论是从美国硅谷高新科技模式与128 公路高新科技模式的对比研究中得出的。根据Gibbons的观点， 目前主要有两种知识的生产模式。一种是较为传统的模式，被称为模式1。在这种模式下， 知识开发活动主要是在一些特殊的研究机构，诸如在大学、研究院、大型企业的研究所等一些专门的研究机构中进行，它们的研究成果再通过技术溢出（Spill over）和组织分生（Spin—off）效应而惠及其它领域。 这种模式与美国128公路地区的高新技术产业的运作方式很类似， 实际上128公路模式主要就是依托麻省理工学院， 以政府和大企业为导向的新技术开发方式，其研究开发的特点是“各大公司具有分散的自给自足的组织结构， 因而偏重于在企业内部孤立地进行技术改造”。 另一个被Gibbons称为模式2的知识生产模式与模式1有着显著的区别。在模式2中，科学和技术知识的生产已不再是专业研究机构独立运作的结果。当然，大学或政府和大企业的实验室还在积极地从事着科研活动，但是知识的生产活动也同样在中小高新技术企业中同时进行，而且后者目前显得更加生机勃勃，且创新能力超过前者。值得注意的是，模式1与模式2的区别并不仅仅是研发方式从大企业集中模式向分散的小企业扩散的趋势，而且在高新技术小企业之间还存在着高度的信息共享机制，它们实际上是以“群体”的方式分散在各个专业领域中从事着知识创新活动，因而其知识的生产和分配更加体现出一种社会化的过程。如果我们仔细考察硅谷和128公路周围的高新技术企业， 硅谷模式还有以下一些特点：硅谷的创新往往是通过创业（Start—up）来实现的， 企业家精神主导着企业的经营活动，创业者们敢于承担风险，不怕经营上的失败，并视工作为他们生活中最重要的一部分，表现出强烈的敬业精神。硅谷的高科技人才在企业间流动频繁，而且加州的法律也为这种频繁的“跳槽”现象提供了宽松的环境，企业难以在法律上就“泄密”起诉离职的科技人员。加州开放式文化能够吸引众多的外国高科技人才成为硅谷的移民，并在硅谷努力开辟自己的事业，以实现自身的价值。
如果单单就知识创新而言，那么模式2比模式1更加富有生命力，一般认为主要是有以下两个原因造成的：（1 ）新的创新模式使企业承担极大的风险。事实上，在硅谷创办的高新技术企业大部分是以失败而告终的，但是一旦获得成功，其投资回报率就是成百、成千倍，因此是一种典型的高风险、高收益企业。对于大企业而言，公司一般不愿承担如此之高的风险从事创新活动，而且即使投资开发成功，公司也不会给其开发人员象硅谷那样天文数字般的高报酬。因此，大型公司的保守，再加上对科研人员激励的相对不足，导致了两种创新模式在创新活力上的显著差别。（2）大公司内部创新往往会受到软预算约束的困扰。 在一家大公司内部，停止一个项目或关闭一个部门是一件很困难的决定。而市场竞争机制淘汰一个小公司则轻而易举。
但是笔者认为，如果将模式2理解为将要取代模式1的知识创新模式是不全面的，事实上两者之间存在着一定程度上的互补关系。其实，大多数高新技术中小企业的经营战略就是要充当大企业的“知识供应者”，追求将自己的创新成果提供给大企业或与大企业配套，从而实现高额回报。而对于大企业而言，它们也开始改变过去的自给自足的封闭式研究开发模式，除了继续专注于自己的“核心能力”领域之外，开始积极地将一部分知识创新活动“外包”给这些“知识供应商们”，以尽可能降低经营成本。在硅谷，大型企业以高价买断整个小企业的例子层出不穷，已成为高新技术小企业创业者实现自身价值最有效的途径之一。
二、创新模式与高新技术企业的组织
很明显，不同的创新模式会对应不同的企业组织管理模式， 模式1对应着以大型企业为代表的知识开发模式，模式2 则对应着以小企业群为代表的开发模式。至于中型高新技术企业，则似乎是一种介于大型和小型之间的过渡性的组织形式。在硅谷，小型高新技术企业如果一旦取得成功，要么被大型企业收购，要么会以爆炸式的方式发展，很快就在价值上或规模上成为大型企业。然而，青木昌彦认为，创新模式的小企业群聚在硅谷并非是偶然的结果。因此，将单个小企业的创新能力与单个大型企业相比是不能够把握问题的实质的，而是应当从一群创新企业和一群创业投资者之间相互关系的背景下才能理解这种创新模式。所以，他从研究开发的信息协调机制出发，提出三种创新组织模式：（1 ）层级式研究开发组织。在这种组织中，管理者负责通过协调企业与外界的信息交流来了解“系统环境”，以决定研究开发战略和资金预算，然后形成新产品开发方案，管理者再将方案下达给企业研究开发部门的系统工程师；系统工程师负责整合“系统环境与工程环境匹配”问题，决定整个项目预算和研究开发的思路，并进行整个产品的系统设计工作，最后将其划分为多个子系统以向各个开发小组下达任务。最后，各开发小组按照任务要求独立地解决各自所面对的“工程环境”。这种组织形式事实上与传统的大型企业的创新模式相对应。（2 ）互动式研究开发组织。在这种组织中，各产品开发小组在系统环境层次上进行信息的充分共享，并由管理者协调；在系统环境与工程环境匹配层次上各小组进行充分的合作，而在工程环境上各小组单独进行工作。由此可见，该模式的信息整合是通过低层向高层的信息反馈，以及同一层次的小组进行信息共享和共同开发来实现的。如果说层级模式的特点是从上至下逐级控制信息的传递与综合，那么互动模式则是一种从下至上式的，主要由员工控制完成工作所需的资源。据有关研究表明，硅谷的部分企业就是采取这种模式从事经营活动的。（3 ）创业资本协调下的信息封闭型开发组织。这种模式是青木昌彦主要加以研究的一种模式，他认为硅谷中那些最具活力的小型高新技术企业主要就是以这种模式从事研究开发工作的。在这个模式中，上两个模式中的研究开发小组在这里已成为一个个小型企业，已不存在上级的信息整合功能或小组之间的信息共享机制。此时，出于竞争的原因，各小企业之间在产品开发和信息处理上高度自主，企业内部的信息相互“封闭”和保密，但是，在整个行业中却存在着一种共同的技术标准，这个标准或由领先企业制定或由行业协会之类的组织确定，所以，各小企业之间依然存在一种有关“系统环境”的共享信息存在，虽然这种信息的共享性和互动性要比上两个模式弱小很多。青木昌彦之所以称这种模式为“创业资本协调下的”信息封闭模式，因为他认为，创业资本的提供者常常往来于各企业之间寻求最佳的投资项目，从而起到共享信息的传播者和促进者的作用，即使小企业之间信息是相互封闭的。青木昌彦还证明，在新产品项目不具有“互补性时”，创业资本协调下的信息封闭模式比互动式组织以及层级式组织“潜在地”更具效率。
对比这些组织模式，可以看出硅谷小型高新技术企业就规模而言只相当于大型企业研究开发部门的一个项目小组，但正是这种高度专业化以及核心化才使得他们在高度的竞争中显示出主动性和创造性。但是，这种开发模式潜在的代价是群集的小企业会造成在研究开发工作和费用上的重复和浪费。
如果从控制与协调的角度出发考察硅谷的小型高新技术企业，则可划分为三种组织方式：（1）同事控制和文化控制型， 即员工对工作赖以完成的资源有广泛的控制力，而对战略导向和目标没有控制力；（2）专家控制型，即将资源和战略两方面都委托给专家；（3 ）管理者控制型，即将监督者的监控渗入工作程序和规则之中。而事实上，小企业组织在控制上的多样性并不是由于企业的创新模式造成的，而是处于创业阶段的小型企业往往带有创业者个人的强烈色彩。根据Greiner 的企业生命周期发展理论，在创业阶段，企业组织结构并不是企业家所关注的重点，此时它们所面临的最大挑战是认清市场需求并开发出满足这种需求的产品或服务。因此，在这个时期，企业所需要的是强有力的领导，而不是企业的控制和协调模式。
对于大型高新技术企业而言，在以小企业为代表的新兴创新模式的冲击下，他们不可能依然维持其传统的层级研究开发模式，而向互动式组织模式发展，其组织在设计上日益强调组织内信息共享、强调员工个性的塑造，以及强调加强员工之间的沟通与交流。实际上，大型企业组织结构的变化趋势早已是众多文献关注的焦点。一般认为，相对于典型的传统机械性组织机构，随着信息技术的不断发展，企业的组织设计从传统上强调纵向沟通的多层级模式向更加强调横向沟通的扁平化组织方向发展，许多组织正在打破纵向层级，而建立跨职能的团队、临时任务组、专职协调员以及部门经理定期协调来实现在大型企业组织中的协调与沟通问题。达夫特认为，在顾客需求和生产技术都快速变化的经营环境下，组织更加以知识创新为基础，这就要求大型企业的所有雇员必须不断学习，并且能够识别和解决在其活动领域中出现的问题，所以管理的责任是创造组织的学习能力。虽然学习组织只是关于组织建设的一种理念和态度，但是从这个理念出发，我们可以得出创新型大企业组织的若干变化方式：（1）组织在设计上采取减少组织中间管理层次， 使组织更加扁平化，而组织在运行时，建立起广泛内部信息流通网络，以促使组织快速传递和处理信息。（2）组织更加强调员工之间的信息共享，鼓励雇员进行广泛的交流，并努力为雇员提供一流的信息处理硬件支持。（3）组织更加强调服务性领导。 领导有责任确定组织的核心价值观和经营理念，引导大家建立对组织发展的共同愿望，并在平时工作中支持员工有效地完成工作。（4）组织更加强调对员工的授权， 建立跨职能团队小组，努力在员工中塑造企业主人翁精神和互享信息的氛围。 （5）组织文化更加强调人的价值是第一位的，努力使每个员工学会作为团队或更大共同体的一员，并在这个共同体中共同受益并得到发展。
三、高新技术企业的人力资源管理
人力资源管理策略在很大程度上与企业的经营战略和组织管理存在着相互制约与影响的关系，从知识创新的角度出发，无论是大型高新技术企业还是小型高新技术企业，其战略和组织基础就是知识创新，而知识创新的主体就是企业的高素质员工。因此，对高新技术企业而言，如何吸引和留住优秀员工，尤其是那些起到关键作用的关键员工，就成为企业人力资源管理的核心内容。虽然小型高新技术企业和大型高新技术企业的人力资源管理目标是类似的，但是，由于它们在经营战略、拥有的资源及组织管理上迥然不同，所以它们在人力资源管理上的具体措施还是有很大的区别的。
1.小型高新技术企业的人力资源管理特点相对大型高新技术企业而言，小型企业在经营战略上一般避免与大型企业正面冲突，寻求大型企业不涉及或着不愿涉及的领域进行新产品和新技术的开发研究工作，或者寻求与大型企业联合，为其新产品从事配套工作，经营战略一般较为短期，追求爆炸性增长；在组织上，保持高度的专业化和核心化，以保证企业经营的灵活性和主动性。在这种战略和组织条件下，小型高新技术企业的人力资源管理一般有以下一些特色：（1 ）企业的员工平均素质一般远高于大型企业。员工的工作目标，尤其是那些优秀员工的工作目标是追求自身价值的实现。（2）企业员工的离职率较高。 一旦企业不能满足优秀员工发挥其才能的要求，他们随时可能离开企业，并轻而易举地找到其它工作，而公司可能因为流失优秀员工而陷入解体的危险。（3）企业吸引和保持优秀员工的关键在于维持公司的高速发展。 一般小型企业没有系统的人力资源管理职能，事实上也没有足够的资源来支持诸如代价高昂的员工培训以及全面的福利政策等人力资源政策，公司唯一能有效保持员工的手段就是公司快速而光明的发展前景。（4 ）企业最有效的激励手段就是对于关键员工实施多种期权激励措施，从而将员工的收入与未来挂钩。所以，对于小型企业而言，企业发展停顿或者发展缓慢都可能会产生致命的危机。
2.大型高新技术企业人力资源管理的特点当前几乎所有大型高新技术企业都认为，如果企业在技术上不能领先于竞争对手的话，就不可能占有更多的市场份额。也就是说，只有取得技术上的领先才能使企业取得竞争优势。虽然有管理学家已经证明，目前在大企业间的R&D 竞赛已经大大缩短了产品的生命周期，从长远的角度看已经损害了企业的利润。但面对世界范围内的R&D竞赛，企业也别无选择。 而企业研究开发的竞赛本质就是人才的竞赛，因此企业界已普遍承认，维系企业持久竞争力的源泉来自于企业有效的人力资源政策。从目前各企业的人力资源管理实践来看，大型高新技术企业人力资源管理的特点主要有：（1 ）普遍重视将企业人力资源管理与企业战略联系起来，努力从战略的角度来规划和开发企业人力资源以及制定各项人力资源政策。（2 ）普遍重视制订员工的职业生涯发展规划，提供员工各种可供选择的发展机会，即员工除了垂直晋升之外，还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等多方面得到发展。（3）普遍重视员工的在职培训工作， 事实上培训不仅使员工获得完成工作所需的技能，而且更是一种员工取得个人发展和得到组织承认的重要途径。尤其是在目前技术与环境都在快速变动的时代，提供员工不断学习的机会也是企业留住员工并获得竞争优势的手段。（4）普遍重视建立开放式的沟通渠道， 事实上有效的沟通也是一种组织资源，它不仅能有利于快速解决生产、经营方面的各种问题，而且还充分体现企业对员工的重视与尊重，并充分发挥员工的个人潜能，实现员工个人价值。（5 ）普遍重视建立与业绩挂钩的风险工资奖励机制。对于企业的高级人才而言，金钱不再是唯一的激励因素，而是向他们提供迎接挑战的机会，并且将这种挑战与高额工资奖励挂钩时才能有效地激励高级人才的工作积极性，目前向高级开发人员提供企业期权等激励措施已经非常普遍。（6）普遍重视企业的招聘工作， 并在招聘时对应聘人员采取多种测试手段以确保雇用到高素质、高技能的员工。（7）普遍向员工提供相对较高的福利待遇， 以提高员工对企业的忠诚度，并长期为企业服务。
四、结束语
虽然小企业的经营战略、组织管理以及人力资源政策都与大型企业有着很大的区别，但值得注意的是，当小型企业度过创业时期，并取得快速发展后，往往还会面临在经营组织和人力资源管理模式上被迫进行规范化管理的挑战，其问题的实质就是如何逐步地将小型高新技术企业的非规范管理模式逐步改造为适合企业规模的规范化管理模式。对此，弗莱姆兹认为，经营小企业的企业家们往往必须先后面对两个挑战：一是首先成功地创建一个新兴企业，这需要企业家们具备认清市场需求，并开发出满足该需求的产品或服务的能力；二是“当企业达到一个新的发展阶段后，必须准备从自发的、混乱的、随意的公司经过一个基本的转变，将其变为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体”。就像硅谷的著名企业思科（CISCO）公司那样， 企业在原企业家的领导下发展壮大以后，股东却解聘了他们，转而引入专业化管理队伍来推动公司的进一步发展。由于篇幅有限这里就不再分析过渡时期的企业组织和人力资源管理问题。
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