团队创新研究的回顾与重构：一个二元视角_冲突管理论文

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      在当代商业环境中，创新正日益成为企业安身立命的根本。同时，现代企业越来越依赖团队作为基本运作单元，特别是在创新活动中，由于团队具有个体无法达到的整合能力和企业所不具备的柔性，不少成功的企业都将团队视为创新的主力军。创新需要广泛的知识分享、深度的信息加工和高水平的协调合作。从传统组织理论来看，企业中成熟的组织结构和流程可能抑制创造力的产生(Kylén和Shani，2002)；而团队模式留下了创造力发挥的空间，团队中高密度的成员互动为创新提供了可能(Drach-Zahavy和Somech，2001；Caldwell和O'ReillyⅢ，2003；Harvey，2013，2014)，因此团队非常适合作为开展创新活动的基本单元。可以说，团队是创新的摇篮。正因为与规模较大的企业相比，规模较小的团队更具创新优势，所以当代成功的企业都在努力向平台化转型，即以团队为基本创新单元，而企业的作用是为团队创新提供必要的资源支撑。

      不仅实务界强调团队创新，在理论界，团队层面的创新也是一个研究热点，以团队为考察对象的创新研究正受到越来越多的关注(Hülsheger等，2009)。创新由创造(creation)和实施(implementation)两类过程组成(West，2002)；近几年从事团队创新研究的学者们逐渐认识到这两类过程往往包含着导向相反的活动；如何在这些不可或缺而又彼此相反的活动中达到动态平衡，是理论界和实务界普遍关心的问题。因此，近年来有研究开始关注团队创新中的二元性(ambidexterity)问题(如Bledow等，2009；Gebert等，2010；Rosing等，2011)。

      本文以二元性为切入点对现有团队层面的创新研究进行了梳理，首先阐述了团队创新二元性的理论内涵，然后在二元性视角下重新审视了团队创新的实证研究进展，最后在此基础上对未来研究方向进行了展望。

      二、团队创新的二元性本质

      (一)团队创新二元性的概念演进

      二元性本义是指双手都灵巧的状态。在管理学领域，战略管理学者普遍在组织层面使用二元性一词来形容组织对探索(exploration)和利用(exploitation)两类活动的兼顾(Raisch和Birkinshaw，2008)。其中，探索包括试验、寻找替代选择、冒险等活动，其本质是增加变异；而利用包括遵守规则、保持一致、回避风险等活动，其本质是减少变异(March，1991)。通俗地说，探索活动能创造各种可能性，使创新“顶天”；而利用活动能实现上述可能性，使创新“立地”。团队在工作中同样需要开展探索和利用两类活动，因此，团队二元性的内涵与组织二元性类似，指团队能同时开展好探索和利用活动，实现二者的兼顾(Bledow等，2009；Rosing等，2011)。目前团队层面的二元性研究还较为匮乏，只有个别围绕团队学习开展的研究体现了二元性思想(如Kostopoulos和Bozionelos，2011；Timmermans等，2011)。

      二元性对于创新而言尤为重要(O'Reilly Ⅲ和Tushman，2008)，在团队层面也是如此(Gebert等，2010；Rosing等，2011)。团队创新研究领域的学者们普遍认可创新包含创造和实施两类过程的观点(如West，2002；George，2007；Miron-Spector等，2011；Schippers等，2015)。但这两类过程是完全相异甚至相反的，两者所依赖的要素存在明显的区别，在创造过程中团队主要开展探索活动，而在实施过程中团队主要开展利用活动；同时在整个创新过程中，对探索和利用的需求又处在不断的变化中，因此创新本身就要求团队具备二元性(Bledow等，2009；Rosing等，2011)。

      需要指出的是，探索、利用两种活动和创造、实施两类过程并不是一一对应的。在创造过程中，探索活动占主导地位，但探索和发展新想法只是手段，团队成员的最终目的是实现共同的创新和绩效目标(Miron等，2004)，因此，团队在创造过程中一定不是无边界地自由探索，而是以共同的目标为指引(Hülsheger等，2009)，进行有方向的探索，在此过程中通过对各种观点的评价来不断抛弃无助于目标实现的想法，同时整合吸收有用的创意(Harvey和Kou，2013)，这便是在有选择地减少团队内观点的变异，所以说创造过程也包含着利用活动。而在实施过程中，利用活动占主导地位，但创新是充满变数的，团队在实施过程中仍然可能遭遇许多不可预见的干扰和困难(Mumford等，2002；Anderson等，2004)，这就要求团队成员开展探索活动，以创造性地克服和解决困难。总而言之，团队在创新的创造和实施过程中对于探索和利用各有侧重，但不论在哪个过程中，探索和利用都是不可或缺的。

      早期的创新理论并没有体现创新的二元性特点(如Amabile，1988，1997；West，1990)，这些理论通常只将创新视为目标产出结果，讨论达成创新结果所依赖的前因要素或情境条件等。但如果将创新视为一系列活动过程，则会发现其中存在各种相互冲突的需求，因而有必要引入二元性框架来加以整合(Bledow等，2009)。在团队层面，创新的二元性特点也已在一些实证研究的理论架构中初步显露(如Somech，2006；Harvey，2013；Somech和Khalaili，2014)。

      (二)探索和利用在团队创新中的动态切换：情境二元性

      二元性的要义在于强调探索和利用的兼顾，对于创新而言正是如此。探索和利用是矛盾的统一体，一方面二者存在资源争夺上的矛盾，另一方面二者又能够彼此协同产生积极的交互效应。He和Wong(2004)在其研究中指出，探索和利用常常需要非连续的切换，二者之间存在张力，需在此消彼长中保持平衡，同时二者又具有协同效应；实证研究结果表明，探索和利用的交互有积极作用，而两者之差的绝对值有消极作用，这正支持了探索和利用既矛盾又统一的观点。其他一些团队研究者在这一点上也有共鸣，认为二元性是创新的核心特征，探索和利用存在协同，仅仅做到两者的平衡并不够，还需要在两者间适时切换(Gibson等，2005；Bledow等，2009；Rosing等，2011)。

      在战略管理研究中，实现组织二元性的思路大体有两种：一种是通过时间分离或空间分离的方式对探索活动和利用活动进行区分，使一个工作单元在一定时间内能够聚焦于其中的一种活动；另一种是在矛盾中寻求统一，根据任务情境的需要对探索和利用进行整合，使二者有机交织在一起(Raisch和Birkinshaw，2008；Andriopoulos和Lewis，2009)。Gibson和Birkinshaw(2004)将前者称为结构(structural)二元性，将后者称为情境(contextual)二元性。他们同时指出，由于任务环境的需求总是存在一定的冲突，因此组织从单纯的结构二元性向情境二元性的转变是十分必要的。从这个意义上说，团队创新更需要所谓的情境二元性，而非结构二元性。

      在团队层面，结构二元性的作用是非常有限的(Drach-Zahavy和Freund，2007)，对于团队创新而言更是如此。由于创新过程中团队需要频繁地在探索和利用之间切换，并且团队作为一个基本工作单元，其成员之间的互动非常密切，很难分割为侧重探索和侧重利用两块，因此团队创新极其依赖情境二元性。

      (三)现有团队创新研究的局限性：探索与利用的割裂

      从二元性的角度看，现有团队创新研究在理论推演时或者只关注探索和利用中的一种，或者将探索和利用视为两类相对独立的创新要素，因此事实上是割裂地看待探索和利用，没有真正把握住二元性的本质。目前还鲜有明确从二元性视角探讨团队创新的实证研究①，现有的团队创新研究还没能较为完善地抓住团队的探索活动和利用活动以及二者之间的切换。

      目前，几乎全部的团队创造力研究都可以作为一个分支纳入强调探索活动的团队创新研究。例如团队创造力研究普遍关心的与认知相关的多样性(Hoever等，2012；Harvey，2013)、团队冲突(Chen，2006；Pearsall等，2008；Farh等，2010)、信息分享(Zhang等，2011；Gong等，2013)等前因，都是从探索的角度探讨团队创造力的形成。一般认为创造力是创新的源头(Amabile，1997)，在二元性视角下，团队创造力可以视为团队探索活动所形成的结果的总体表征。Vera和Crossan(2005)关于集体即兴发挥(collective improvisation)带来团队创新的研究指出，集体即兴发挥是一种纯粹的团队创造力，它还要基于团队合作、团队经验等情境条件才能转化为创新，这也表达了类似的观点。

      也有学者将团队创新研究的重心放在利用活动上，例如特别关注创新实施过程的研究(Drach-Zahavy等，2004)。此外，讨论团队的共享愿景(shared vision)(Pearce和Ensley，2004)、目标设置(goal setting)(Hoegl和Parboteeah，2003)、合作质量(teamwork quality)(Hoegl和Gemuenden，2001)等的团队创新研究的理论关注点也是团队的利用活动。

      当然也有不少团队创新研究视角相对全面，同时考虑了探索和利用，然而在理论分析中没有涉及二者的动态平衡，缺失了二元性考量。一些研究模型的构思可以分别与探索和利用形成对应，但其理论推导都建立在先探索后利用的假设前提上，将二者视为相互分离的两类活动，因此对团队创新二元性把握不够(如Tsai，2001；Vera和Crossan，2005；Xie等，2014)。也有一些研究分别将与探索和利用相关的构思作为并行的团队创新前因，同样未能以整合的方式体现团队创新的二元性(如Ancona和Caldwell，1992a；Keller，2006；Rietzschel，2011)。

      综合而言，现有研究对团队创新中的探索和利用活动都已有考虑，但从二元性视角看，能够在理论框架上兼顾两者的还相当匮乏；换言之，团队创新的二元性特征尚未能在实证研究中得到充分的重视与体现。事实上，在创新过程中，团队对探索和利用活动的需求是随着任务情境的变化而不断权变的，二者始终交织在一起，相辅相成(Bledow等，2009)；团队如何在创新过程中保持适当的张力，将探索和利用两个方面平衡好，并使二者产生积极的协同效应，是非常重要的问题(Wong，2004)。正如前文所言，情境二元性对于团队创新而言尤为重要，是应该探索还是应该利用，是团队成员时刻需要考虑的问题(Gibson和Birkinshaw，2004)。因此，不论是“先后”模式还是“并行”模式，均不能充分体现探索和利用之间的复杂联系；只有以二元性为框架，才能在研究中真正做到兼顾探索和利用，将二者整合为一个有机体。研究者不仅要考察团队是否分别将探索和利用做到位，更应当关注团队的探索和利用活动是否产生了促进创新的协同效应，而达成这种协同的关键就在于团队在任务情境发生变化时做出适应性调整，在探索和利用之间实现动态切换。如果不能充分把握二元性，那么团队创新研究就像是单腿站立，其理论稳健性将大打折扣。但不少前人的贡献已经为团队创新的二元性研究奠定了基础，接下来我们将在二元性视角下重新审视现有的团队创新研究进展。

      三、基于二元性视角对团队创新研究的重新解读

      团队层面的创新研究在近十年有显著进展，其关注点主要有三个方面，即团队构成、团队过程和团队领导(Anderson等，2014)。我们以West(2002)围绕群体过程梳理的团队创新模型为基础，结合Anderson等(2014)总结的上述三个方面以及Hülsheger等(2009)的元分析进展，对目前团队创新研究主要关注的核心概念进行了整理(参见图1)。

      

      图1 团队创新研究的核心概念整理

      现有的团队创新研究已经有一些体现了二元性思想。例如，Somech和Khalaili(2014)同时考虑了边界放松活动和边界收紧活动对团队创新的影响，Harvey(2013)在解释深层多样性对创造力的影响时同时将发散过程和收敛过程作为中介，Somech(2006)在研究中选取了参与式领导和指令式领导这两种相对立的领导模式作为调节因素，这些研究在某种意义上都可以视为对团队二元性的初步探索。而更多的团队创新研究只是在传统的IPO(输入—过程—输出)范式下关注了多样性(Somech，2006；Somech和Drach-Zahavy，2013)、团队冲突(De Dreu，2006；Miron-Spector等，2011；Xie等，2014)、变革型领导(Eisenbeiss等，2008；Zhang等，2011；Chen等，2013)、团队调节焦点(Rietzschel，2011)、思维方式(Post，2012)等前因，而没有考虑二元性问题，但在二元性视角下的重新审视能赋予这些研究新的意义。下面分别从几个研究关注点来阐述。

      (一)团队的项目周期

      团队项目周期的阶段变化会使团队在探索和利用两类活动上的侧重点在一定程度上出现时间上的分离(Liu和Leitner，2012)，一些研究已经在这方面有所进展(如Ford和Sullivan，2004；Schulze和Hoegl，2006；Chen，2006；Farh等，2010)。由于任务阶段需求的转变，同样的团队活动在项目周期的不同阶段可能呈现相反的效应。如Ford和Sullivan(2004)依托Gersick(1988)的间断平衡模型(punctuated equilibrium model)对不同项目阶段创新团队的研究发现，在前半阶段产生的新颖贡献(novel contribution)对最终的项目质量、成员满意度等产出结果都有积极影响，而后半阶段的新颖贡献反而会带来消极影响。依据间断平衡模型的基本观点容易理解，在项目前半阶段团队需要更多偏发散的探索活动，而在项目后半阶段团队则需要更多偏收敛的利用活动，反其道而行之势必带来消极结果。这是具有明确项目周期要求的创新团队在二元性上的一个共性。

      需要指出的是，虽然项目周期的不同阶段对探索和利用的侧重不同，但这并不代表项目团队是以结构二元性的方式开展创新活动的。因为尽管创新可以被认为是创造想法和实施想法的结合，但创造与实施并非可以明确划分的不同阶段，尤其是在讨论团队层面的创新时。从项目周期的角度看，团队在前半阶段会侧重于创造想法，在后半阶段会侧重于实施想法，这里存在二元性需求的转变，即探索和利用侧重点的变化；但并不是说前半阶段只要探索而后半阶段只要利用，这两者始终是相辅相成的，团队需根据环境条件的变化适应性调节探索和利用行为，从而实现情境二元性，而不是根据项目周期的推进节奏这一简单的线索将两者分离。Schulze和Hoegl(2006)的研究可以为此提供依据，该研究将新产品开发项目划分成概念阶段(concept phase)和开发阶段(development phase)两个阶段，并基于这两个阶段分析知识创造的四种模式——社会化(socialization)、外化(externalization)、组合(combination)、内化(internalization)——的效果；结果发现，在概念阶段，社会化有积极作用，外化有消极作用，而在开发阶段，社会化和内化有消极作用，组合有积极作用。由此可见，在项目的不同阶段，团队对探索和利用的需求确实会发生变化，如社会化作为一种典型的探索活动在概念阶段有益但在开发阶段却有害；同时也能看到侧重利用的开发阶段也并不是流程化的，与探索活动意义相反的内化仍然是有害的，开发阶段在以利用活动为主的同时也不能否定探索。类似的，有学者指出，在创新实施活动中，强调结构化和标准化有助于实施的谨慎和合规，但可能由于无法激发即兴发挥和创造力而损害绩效；而强调自主权与柔性化则能鼓励适应性调整与即兴发挥，但也可能造成混乱，使实施活动背离最佳实践(Drach-Zahavy等，2004)。

      总的来说，团队项目周期的限制使得创新中探索活动和利用活动在时间分布上出现了权重的不同，很好地体现了团队创新依赖情境二元性的本质；从二元性的视角看，上述若干研究结论可以有新的解读，即在不同阶段团队活动重心的转变事实上是项目团队依据创新二元性需求所做出的适应性调整。

      (二)团队的创新氛围和反思

      团队的创新氛围和反思相关概念在广义上都是对团队过程的描述(West，2002)。将此二者放在一起讨论的理由在于，这两类前因虽然不能直接体现二元性，但从内涵上看都同时涉及探索和利用两个方面。由于团队创新是一种较为复杂的团队活动，学者们在研究团队创新时倾向于选择内涵比较丰富的前因变量，主要体现在两个方面。一是较多研究采用了相对整体化的视角来探讨团队创新氛围及相近概念(如Burningham和West，1995；Bain等，2001；Eisenbeiss等，2008；Chen等，2013；Somech和Drach-Zahavy，2013)，包括鼓励创造性活动的社会规范(social norm)(Van der Vegt和Janssen，2003)等对团队创新的影响。创新氛围构念能够涵盖团队创新活动的各个方面，例如West(1990)关于创新的团队氛围模型中的愿景(vision)、参与安全感(participative safety)、任务导向(task orientation)和创新支持(support for innovation)四个要素，从二元性的角度看既鼓励探索活动又鼓励利用活动，因而对团队创新有较强的解释力。然而这种解释存在较大的模糊性，并不能阐明探索活动和利用活动的促发机制，有待进一步厘清与凝练。二是与反思相关的概念在许多研究中都得到了重视，包括团队反思(team reflection)(Somech，2006)、团队反身性(team reflexivity)(Hoegl和Parboteeah，2006；Shin，2014；Schippers等，2015)、任务反身性(task reflexivity)(Tjosvold等，2004)、反思性重构(reflective reframing)(Ellis等，2013)等。同样，这些构念能够较好地从总体上刻画团队的创新活动，但其描述的仍然是较为宽泛的团队活动，理论内涵上对探索活动和利用活动都有所涉及，因为此类概念既包含对团队互动的回溯性思考，又包含针对所存在问题的适应性调整。

      以团队的创新氛围和反思为关注点的研究有助于我们从整体上把握团队创新，但结合二元性视角来看，这些研究虽然在一定程度上对探索和利用都有所涉及，但也存在明显的局限性，即没有考虑两者的平衡与协同，因此并没有十分准确地抓住团队创新的本质特征，多少有些隔靴搔痒之感。

      (三)团队的多样性和冲突

      多样性属于团队构成特征，而冲突是一种团队过程，但在学术研究中，二者对团队创新的影响大体遵循相似的逻辑，因此在此一同讨论。团队多样性和冲突特别是任务冲突对于团队创新的价值都在于增加变异，因而可以预见它们有助于团队探索活动，但对利用活动没有帮助，甚至可能有消极影响。多样性与团队创新的关系十分密切，团队层面研究的元分析结果表明，多样性与创新绩效的关系比与角色内绩效的关系更强(Van Dijk等，2012)。但多样性对团队所产生的效应也是多样化的，从理论上说，多样性既可能通过精细化信息加工促进创新，也可能由于引发社会分类过程而抑制创新(Van Knippenberg等，2004)；实证结果也表明多样性对团队创新既有积极作用又有消极作用(如Ancona和Caldwell，1992b；Keller，2001；Gibson和Gibbs，2006；Harvey，2013)。考虑到团队创新的二元性特点，在探索活动中多样性常扮演积极角色，而在利用活动中多样性则倾向于扮演消极角色，原因在于多样性越高，团队越可能变得发散而难以收敛，即多样性可能对创造性解决问题有利，而对实施新流程不利(Ancona和Caldwell，1992b)。与多样性的逻辑类似，团队冲突特别是任务冲突对团队创新也存在正、负两方面的效应(如De Dreu，2002，2006；Fairchild和Hunter，2014；He等，2014)。冲突中包含多样化的观点，而团队在探索活动中通常是欢迎成员们各抒己见的，但在利用活动中过多的分歧则往往是有害的。

      由此可见，关于多样性和冲突对团队创新的影响，研究结论的分歧可以在二元性框架下得到很好的解释，即多样性和冲突这类能给团队带来更多变异的因素，通常有利于探索活动而不利于利用活动。由于团队多样性和冲突都对探索和利用存在相反的效应，因此在团队创新中如何妥善处理多样性和冲突就成了一个富有挑战性的问题，并且答案也必须在二元性视角下才能获得。

      (四)团队的领导与管理

      团队的领导也得到了团队创新研究的重视，特别是变革型领导被认为是创新的重要前因(如Eisenbeiss等，2008；Zhang等，2011；Chen等，2013)。变革型领导能够通过鼓励团队内的知识分享等方式促进团队创新(Keller，2006；Liu和Phillips，2011)，但变革型领导的行为表现非常多样，既可能以开放的导向提倡探索活动，也可能以封闭的导向强调利用活动(Rosing等，2011)，因此，如果领导者不能选择合理的导向，创新团队中就可能存在不恰当的变革型领导。Rosing等(2011)认为包括变革型领导在内的任何一种领导风格都可能在特定的情境下促进或是抑制创新，以往关于领导风格与创新关系的研究都存在类似的局限性，即没有充分考虑创新活动的二元性特征，因此他们提出了二元型领导(ambidextrous leadership)概念，指出一个合格的创新团队领导者必须具备在探索和利用之间切换的能力。这是聚焦创新的领导学研究的一大进步。

      也有学者从团队管理的角度深入探讨了团队创新的二元性问题。Gebert等(2010)从多个维度阐述了为什么培育创新需要开放策略和封闭策略的整合，其中开放策略正对应了团队的探索活动，而封闭策略则对应了团队的利用活动。他们认为开放策略和封闭策略对于知识产生和知识整合各有利弊：开放策略鼓励提出新建议、增加想法的广度和对不同观点的开放性，因而有利于知识的产生，但也会扰乱团队合作，造成冲突和混乱，从而不利于知识整合；而封闭策略能使团队成员形成协调的行动方案、乐于达成一致、有共同的评价标准，从而促进知识整合，但也可能造成僵化、冗余、教条主义等问题，从而阻碍知识的产生。他们认为这两种相反的策略是互补的，将两者同时采用，使其产生交互效应，才能推动创新。

      从以上研究可以看到，具备二元性的团队管理策略或者领导模式能促使团队在创新活动中实现二元性，从而取得更好的创新结果。这也要求创新团队的领导者或管理者不但要激励成员投入创新活动，而且要把握创新活动的导向，使团队在探索和利用之间达成高效均衡；也就是说，能带领团队创新的领导者必须既是鼓舞士气的击鼓手，又是把控方向的掌舵手。

      (五)团队的边界活动

      由于团队创新首先要有发散性的探索活动，因此有些学者将关注点放在团队边界之外，研究团队边界活动(team boundary activities)。外部学习(Wong，2004)、外部沟通(Keller，2001)、构建外部社会网络(Tsai，2001；Tiwana，2008；Perry-Smith和Shalley，2014)等在团队边界之外开展的活动都可以是典型的探索活动，能够为团队带来更多样化的知识信息，这是创新二元性的一个方面。而创新结果的优劣还取决于团队能否有效吸纳这些信息资源，因此内部学习(Wong，2004)、内部沟通(Keller，2001)、吸收能力(Tsai，2001)等团队边界之内的利用活动又发挥着重要作用，这是创新二元性的另一个方面。

      边界跨越活动本身也可以包含探索和利用属性。Ancona和Caldwell(1992a)将团队成员的边界跨越活动分为使节活动(ambassadorial activity)、任务协调活动(task-coordinator activity)和侦察活动(scouting activity)三类。在此分类下，任务协调活动与利用更相关，而侦察活动与探索更相关。对于创新而言，任务协调活动有积极作用，侦察活动却有消极作用，因为过多的侦察活动会导致团队无法专注地执行一个项目计划，成功的团队只在项目早期有较多的侦察活动(Ancona和Caldwell，1992a)。

      在二元性视角下，创新团队的边界活动可以被重新解读为探索活动和利用活动的具体表现；而团队创新依赖情境二元性的特点则要求团队始终保持边界的弹性，既不能在边界外走得太远，又不能局限在边界内固步自封，有机整合边界内外的活动才能实现创新。

      通过对以上五个方面研究进展的述评，我们可以发现在团队创新研究的各个角落都能寻觅到二元性思想的踪迹，而以二元性为框架，现有的团队创新研究也能很好地被囊括其中。对于整个团队创新研究领域，二元性视角的引入在理论和方法上都具有重要意义。在理论方面，传统的团队创新理论更多的只是以要素的观点来看待影响团队创新的前因(如Amabile，1988，1997；West，1990)，对这些前因的组合模式则缺乏考量。引入二元性视角，我们就能够从理论上探讨各种团队创新的前因本质上反映了探索还是利用活动，并进一步分析哪些前因之间可能形成有利于创新的协同效应，从而更好地促进对以往研究中割裂的结论证据的整合。更重要的是，以情境二元性为逻辑基础，我们能够以动态的观点看待团队创新的过程，研究者可以考察创新团队的成员与情境特征的互动，并由此揭示团队创新的微观过程机制。而在方法上，一方面，由于二元性既鼓励差异又寻求统一，跨层面的研究方法可能比较适用于二元性视角下的团队创新研究：差异可以在个体层面体现，而统一又可以在团队层面获得。另一方面，由于情境二元性强调动态的创新过程，纵向追踪的研究方法是值得推广的；同时，在团队二元性概念开发尚不充分，测量工具并不完善的情况下，定性的研究方法是首先应当考虑的。

      四、未来研究展望

      鉴于前人的研究在团队创新的二元性方面存在局限性，这里以创新团队为关注对象，分别从团队构成、团队领导和团队过程的角度，提出几个与二元性密切相关的问题，作为值得未来相关研究关注的方向。

      (一)创新团队需要怎样的成员配置

      对于追求传统任务绩效的团队，我们期望个体通过协同合作获得更高的工作效率，目标是达到1+1＞2的效果；但对于追求创新的团队，我们的期望远远超出了1+1＞2，我们希望团队的智慧能突破个体智慧的极限，从而创造出全新的事物，形成1+1=“阿拉丁神灯”这样的超越效应。因此，创新团队的成员必须具有互补的特质，从而突破个体的认知局限。

      Miron-Spector等(2011)提出了一个“创新悖论”，即对于团队创新而言，团队中具有高创造性的成员并不是越多越好，团队中存在循规蹈矩的成员同样对团队创新有积极的作用。另有研究发现，创造性成员的比例对创新的激进性有积极作用，但对总体创新(overall innovation)的作用不显著；团队构成决定创新的质量，而团队过程决定创新的最终效果(West和Anderson，1996)。结合团队创新的二元性来看，这些研究结论非常容易理解：富有创造性的成员能使团队顺利开展探索活动，但利用活动对于最终的创新结果同样重要。因此在成员配置上，应当考虑成员之间的差异与互补。Ellis等(2013)研究发现目标断裂带(goal faultlines)对团队创新绩效有积极作用也是一个例证。一个人同时做到发散与收敛是非常困难的，但是将不同特点的人组合在一起形成的团队就可以符合团队创新二元性的要求。

      未来的研究可以探讨创新团队的成员配置问题，例如将具有不同特点(包括个性、认知风格、思维模式等)的成员加以组合是否能带来团队二元性，从而促成团队创新？在团队创新活动中，不同类型成员对于探索和利用的贡献分别是怎样的？面对不同的任务特征(如复杂性等)和环境条件(如不确定性等)，最合适的创新团队成员配置是否会发生变化？这些问题都对团队创新的理论发展和管理实践有重要意义，值得进一步探索。

      (二)创新团队依赖怎样的领导模式

      现代组织越来越依赖团队这种工作模式，为了使团队能够在探索和利用之间自由切换，最理想的控制方式便是让团队脱离命令式控制，使其根据环境变化自行做出适应性调整。在这样的管理实践中，创新团队的领导模式至关重要。如果团队领导模式仍然是一名领导者发号施令，其余成员遵照执行的传统模式，那么团队在创新活动中能否具备二元性则完全取决于团队领导者个人；但能够做到二元性的团队领导者可能只是极少数，如果让更多的团队成员承担达成团队二元性的责任也许会有更好的效果。因此，在创新团队中推行共享式领导(shared leadership)可能是一条可行的出路。已有研究关注了共享式领导对创新或知识创造的作用(如Bligh等，2006；Hoch，2013)。结合创新的二元性来看，合理的共享式领导能够保证团队始终保持探索和利用之间的动态平衡，使团队的创新活动既能天马行空又能脚踏实地。

      在探讨创新团队的共享式领导问题时，团队认同也非常值得重视。现有的团队创新研究只有极少数涉及团队认同(如Liu和Phillips，2011)，但如果把共享式领导与团队认同综合考虑将会产生复杂而有趣的现象：一定水平的团队认同是共享式领导发挥作用的基础，因为共享式领导要求每位成员都对团队负责，但过高的团队认同又可能使共享式领导达不到应有的效果，因为所有成员都步调一致了；综合而言，也许只有当团队认同不高也不低，处于适度的水平时，共享式领导才能激发团队的二元性，从而对团队创新产生积极的影响。

      (三)创新团队应当具备怎样的能力

      如前文所述，团队创新的成效很大程度上取决于团队能否在创新过程中有机地整合探索活动和利用活动，而实现这种创新团队过程的前提是团队具备相应的创新能力。

      在战略管理领域，学者们十分关注企业的能力，而随着企业的平台化转型，创新项目团队常常需要根据外部环境自主决策，这类团队事实上已经可以视为一个微型企业，因此讨论创新团队的能力显得很有必要。团队创新活动具有二元性，但没有规范化的标准能决定何时该发散、何时该收敛，从这个意义上说，创新是一项高度艺术化的活动，团队创新的能力一定需要从不同的方面来体现。

      从二元性包含的探索和利用两类活动看，创新团队首先应当具备有效开展这两类活动所需的能力；与二者相对应的可以分别是即兴发挥能力(improvisation capability)(Vera等，2014)和知识整合能力(knowledge-integration capability)(Gardner等，2012)，并且这两种能力应当是彼此互补、缺一不可的，因此理论上说只有这两种能力都强的团队才能取得最好的创新绩效。未来的研究可以检验该理论，并进一步讨论影响这两种能力的因素。

      在此基础上，由于团队创新特别依赖情境二元性，团队在探索和利用两类活动之间自由切换的能力就显得尤为重要。这种能力在团队创新研究中尚未有具体的界定，其内涵应至少包括识别团队当前所需的探索或利用导向，以及对团队活动的重心迅速进行调整；这与战略研究所关注的动态能力(dynamic capability)和柔性(flexibility)有相似之处，但在团队层面的具体表征一定会有所不同。未来的研究可以系统地开发这一概念，由此完善团队创新的理论体系。

      ①Liu和Leitner(2012)的研究例外。

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