跨国公司人力资源本地化策略，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,策略论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文将在分析欧美跨国公司实施人力资源本地化策略的原因和目的的基础上，结合目前欧美跨国公司人力资源本地化现状提出进一步改善人力本地化的建议。
一、人力资源本地化策略和本地员工的来源
跨国公司所采用的本地化策略是源于跨国经营的四种不同的管理定位：(1)母国中心主义。(2)国家中心主义。(3)地域中心主义。(4)全球中心主义。
人力资源本地化是本地化策略中的一种，其目的就是通过任用了解东道国文化的员工以减少母国公司在东道国经营的障碍。对于在华的欧美跨国公司而言，人力资源本地化策略即任用谙熟中国文化的员工。目前在华欧美跨国公司中的本地员工有以下几种情况：第一类是对中国传统文化和发展现状最为熟悉的完全在中国大陆出生和生活的员工；第二类是中国大陆人到海外留学、工作多年才加入公司；第三类是隶属于大中华区的台湾、香港、新加坡员工和在海外长大的华人。
二、人力资源本地化的必要性和重要性
跨国经营的企业采取人力资源本地化的策略，主要是应对跨国经营中由于文化差异而产生的种种问题，以及出于成本方面的考虑。因此，有针对性地认识和解决这些问题显得十分必要。
1.解决文化冲突
这种文化上不可逾越的障碍成为人力资源本地化的首要原因。东西方文化在组织管理方面产生的具体差异如下：
在权力层次上，中方文化趋向于多权力层次，这和中国几千年来封建宗法制度紧密相联，因此中国人通常能忍受多级的权力等级。而西方文化趋向于较少的权力层次，讲究人与人之间的平等；在过程——目标导向上，中方文化趋向于过程导向。通常在一个中国的组织中，如果一位员工按照规章制度尽力去做了某件事，但没有达到目标，组织者会给予极大的同情和肯定，认为没有功劳有苦劳，重在过程。但是西方文化是目标导向型的，通常是设定一个目标，不管过程是怎样的，达到目标才能叫完成任务，否则不值得同情；在薪酬上，中方文化在确定薪酬标准时注重员工的资历、学历、经历等硬性指标。但西方文化认为薪酬和岗位、绩效挂钩，干多少活拿多少钱，英雄不问出处，和你的学历无关；在对待风险的态度上，东方文化都是风险规避型的，求稳是一个共性。西方文化相对来说是喜欢冒险的，敢于接受挑战；在个人／集体导向性上，中方文化认为个人不能分离于一定的社会背景，较少纯自我意识。西方文化注重独立的自我，在个人权利上强调自我的实现和成功；在管理信念上，中方管理者注重情、理、法。西方管理者关注法、理、情；在盖然性上，中方文化趋向于宿命论，预测被认为是幼稚的。西方文化认为将来是可预测的，推断基于逻辑因果关系；在道德上，中方文化趋向于羞愧感，要避免由此及此时的社会规范产生的差愧感的行为。西方讲究的是犯罪感，认为要避免因违犯绝对的社会规范产生的犯罪行为等。
中西方文化存在的这些差异，明显地反映在中国经营的跨国公司外方雇员与中国雇员的工作交往和沟通中。
2.降低成本
有关调查数据显示，雇用一个外派经理和本地经理所产生的总费用差异竟高达4倍，即跨国企业为一个母国外派管理人员付出的费用几乎可以雇用5个中国本地的管理人员。在竞争日益激烈的今天，各大跨国公司都把降低成本当成提高效益、加强自身实力的途径。因此，通过人力资源本地化策略，欧美跨国公司若能在相同的职位上任用中国本地员工则可以大大减少人力成本，这就是这些跨国公司为什么要采用本地化策略的一个重要原因。
三、人力资源本地化实施状况
（一）取得的积极进展
1.大量任用本地员工
不论是以经营为主的微软中国有限公司，还是以技术研发为主的微软中国研究院，本地员工和研究人员都占到总人数的90%以上。
2.将本地员工外派至母国进行国际化培训
这种培训通常分为两个阶段。第一阶段是员工初进公司时接受的岗前培训；第二阶段通常是对中层管理人员进行的培训。
（二）不尽如人意的方面
首先，本地员工的决策权仍然受限，经营管理才能得不能充分施展。
其次，总体来讲，本地员工的进一步发展仍然显得十分有限。
四、对进一步提高本地化策略实施效果的建议
1.以国际水准为目标提高本地员工的管理水平
近来有调查显示本地化进程有退步的迹象。
中国经理人的弱项和中国文化重感性、轻理性不无关系，因此中国经理人如果要与国际水准看齐，就必须在重规划的基础上增加落实的力度；在重调查的基础上注重结果；在重形式的基础上关注内容。对于跨国公司而言，既然任用本地管理人员既可以解决文化上的冲突又可以大大节约管理成本，那么加大对本地员工的培训就大有裨益。
2.改变合作心态，关注长远发展
过于功利的合作心态和短视的发展战略常常是欲速则不达，人力资源本地化的优势不能充分得到发挥。如果双方能够更加建立积极的合作观念并关注长远的发展，才能从根本上实施和改进人力资源本地化的策略。
3.提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感
对于真正希望在中国发展事业的欧美大型跨国公司而言，只有给予本地员工更加广阔的发展空间才能增加他们的归属感，使他们把在外企工作当成事业而不仅仅是工作，在这种前提下，人力资源本地化才可能进步。