薪酬制度改革是一个科学的系统工程，本文主要内容关键词为：是一个论文,制度改革论文,系统工程论文,薪酬论文,科学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在咨询实践中，我们经常听到客户提出这样的要求，帮我们做一下岗位测评吧，为我们薪酬改革打下基础；或者是说，设计一套绩效管理系统，为发放绩效工资提供依据，等等。客户的想法很单纯，即做某一部分企业比较欠缺的模块，起到修补的作用。实际上，这种局部的调整与设计很难为科学完整的薪酬体系提供帮助。我们认为，一个好的薪酬改革或方案设计，应该至少和以下几个环节相匹配，如发展战略，组织机构、业务流程、定岗定编、工作分析、岗位评价、员工能力素质模型、绩效管理等。薪酬改革只有建立在上述改革的基础上，才能发挥其应有的作用。下面我们就谈一谈薪酬改革与这几项重要基础工作的关系。
发展战略
现代企业管理发展经历了九个阶段，从产品管理，质量管理、成本管理、文化管理、创新管理到战略管理，企业的一切都离不开战略的引导，这已成为很多企业的共识。但实践中，真正将发展战略与薪酬改革有机结合起来的并不多见。有的企业缺少发展战略，有的企业虽然制定了发展战略，但没有成为薪酬改革的先导。发展战略中的人才战略将对薪酬方案起到至关重要的作用，企业需要什么样的人才，需要什么样的激励效果，都需要和企业的发展战略结合起来，战略引导下的薪酬变革才能走上正确的轨道。具体而言，战略指导下的薪酬改革包括以下内容：分析企业外部的宏观环境、竞争状况、行业性质、劳动力供求及企业自身的发展战略、经营价值观、经营规模、所处发展阶段等，在此基础上对薪酬管理的总体方向、基本路径和步骤做出决策。
组织机构优化
大多数企业组织机构都存在着职责不清、机构臃肿、人浮于事等弊端。职责不清对管理的危害显而易见。在薪酬变革过程中优化或重设组织机构，是指依据企业实际情况和需要，借鉴行业经验，清理企业内部责权关系，正确划分部门之间（横向）职责边界以及上下级之间（纵向）权力范围，通过调整或重新设置机构和职责，一方面为开展工作分析、定岗定编和建立职位体系提供基础，另一方面也将为薪酬改革的顺利推进创造有利条件。一个科学的、高效的组织机构无疑需要高度激励的薪酬制度做匹配，这样才能有效调动员工的积极性。反之，一个臃肿的、职责不清的组织机构，如果再辅之以高度激励的薪酬制度，只会使企业的管理效率低下，员工的积极性受到更大的挫折。
梳理业务流程
业务流程的改造对于职责的界定和人员的安置起着重要的传导作用。我们通常会从明确企业的发展战略开始入手，根据发展战略建立企业的价值链（即主业务流程），然后对价值链进行分析和分解，以便划分各业务部门和职能部门（即形成新的组织结构）。再往下则是对各部门职责权限进行初步界定，最后是进行工作分析，初步明确各岗位职责权限及任职资格。与此同时，在价值链（主业务流程）确定的基础上，我们需要做的主要是对各个子业务流程及管理（支持）流程进行梳理及优化，以提高内部运营效率。我们知道，相同的任务或活动在不同的企业很可能有不同的流程，这就需要考虑企业的岗位设置、人员配备及任务分配情况进行具体分析。也就是说，需要在工作分析的初步成果上进行流程梳理。在此过程中涉及岗位职责需要发生调整的，必须经过讨论确认再进行调整，但这种调整不宜过多过频。梳理业务流程虽然不能对薪酬改革产生直接影响，但这项工作对机构、岗位设置及人员编制确定有着直接的作用，所以，也间接地对薪酬改革发挥作用。
定岗定编
定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责。定编是指企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量。定岗定编是企业岗位管理中的一项基础工作，它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在现实中，使薪酬制度更加科学合理，是薪酬制度改革的重要配套工程。
薪酬标准×合理的定岗人数=最佳劳动效率。
薪酬标准×不合理的定岗人数
结果一：劳动报酬大于员工贡献（人浮于事）
结果二：员工贡献大于劳动报酬（编制不足）。
因此，科学合理的定岗定编能使薪酬制度发挥更好的作用。
工作分析
在组织结构与部门职能确定后，根据“鱼骨图”的模型分解部门职责形成不同的工作岗位，然后针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求进行分析。在这个阶段上进行分析，可以说是整个工作分析中工作量最大的内容，涉及组织内部所有部门和岗位，这也是我们通常意义上所说的工作分析。由于它分析的对象是具体的岗位，所以，我们也可以称之为给予岗位进行的工作分析。工作分析既是人力资源管理的一项基础性工作，同时又为建立职位体系、开展岗位评价和构建员工能力素质模型提供基础，也有利于据此正确预计企业及所属单位、部门的薪酬总量，进而为薪酬制度建设提供条件和依据。
岗位评价
岗位评价为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付工资提供了可靠的保证。企业职工劳动报酬的高低从主观上看，主要取决于其工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等。而岗位评价正是从这些基本因素出发，建立一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后完成岗位分级列等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报酬之间的协调统一，使企业职工在付出劳动后得到公平合理的报酬。目前国内许多企业都实行了岗位评价工作，其最根本最直接的目的，正是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系，为确定薪酬标准提供直接依据。
构建员工能力素质模型
所谓员工能力素质结构模型，是指企业各类员工履行任职岗位职责，达到岗位要求的绩效目标所应具备的一系列不同的能力、素质结构要素的组合系统。它是基于员工素质、能力与其行为及结果的驱动关系理论建立起来的。在当今知识经济时代，已被许多国外企业所采用，在我国，部分高科技企业和一些大中型公司也开始应用。在薪酬制度改革中，可依据能力素质结构模型建立以能力素质为基础的薪酬制度，或以素质要素等级划分确定薪酬标准，更好地体现基于能力的管理岗位、专业技术岗位人员的劳动特点，正确评估各类员工特别是管理人员和专业技术人员的行为、绩效，进而合理确定其薪酬标准。
绩效管理制度改革
绩效管理是人力资源管理的重要内容，与员工培训、晋升、奖罚等都有直接的关系。但绩效管理与薪酬制度最主要的关系体现在以下几个方面。一是通过对企业整体运行效益的考查核定企业工资总额。当前，在这方面主要针对国有企业，采取工效挂钩办法核定。这方面的主要考核指标是劳动生产率、实现利润等。二是通过对经营成果的考查核定企业经营者的收入。分为年度考核和任期考核两种形式。三是通过对部门和下属单位及员工的考核作为确定和发放绩效工资的主要依据。这是绩效管理作为薪酬管理配套体系的主体内容。应该说，再好的薪酬制度，如果没有绩效管理制度，也难以发挥其应有的激励作用。
从上述分析可以看到，薪酬制度改革绝不能只就薪酬论薪酬，必须跳出薪酬，着眼全局，从直接或间接影响薪酬分配的诸多环节入手，再改革薪酬制度本身，并把二者有机结合起来。只有这样，薪酬制度改革才能走上正确的轨道，才会取得我们预期的效果。从我个人的咨询实践来看，进行薪酬制度改革虽然不一定要面面俱到，将上述所有环节都做到位，但至少要对工作分析、岗位评估、能力素质模型、绩效考核等方面进行调整和改革。当然，这与企业选择哪种薪酬模式有关，接下来我们将与大家交流的问题是，什么类型的企业以及什么类型的岗位适用哪些薪酬模式等问题。
所谓薪酬模式，是关于员工薪酬管理要项及其组合的趋势性样式，它为薪酬管理者实施薪酬管理活动提供可供参照的基本范例或框架。从薪酬模式的构成来看，有单一薪酬激励模式和复合薪酬激励模式；从薪酬模式决定因素来看，有以岗位为基础的薪酬模式，以绩效为基础的薪酬模式和以技能为基础的薪酬模式；从薪酬激励方式来看，有公开透明薪酬模式，也有秘密薪酬模式。
近几年来，由于企业经营环境的变化以及发展战略的需要，我国企业薪酬模式也发生了重大变化。在薪酬模式中，与绩效相关的薪酬模式变得更加普及，宽带薪酬模式也被提上日程；在个人方面，目前的趋势正向着诸如与技能相关的模式以及与报酬相关的绩效评价等方向发展；在集体方面，强调团队绩效并将之与标准日生产率或其他团队产出等因素相连。
本文将重点介绍目前国内企业通常采用的几种薪酬模式，并对其主要特点、利弊、应用范围及设计要点进行分析。
当前我国企业普遍运用的薪酬模式及其特点
基于岗位的薪酬模式
从我们为企业进行管理咨询的实践来看，基于岗位的薪酬模式比较多见，如岗位等级工资制、岗位效益工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制等。主要有两种形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
一岗一薪制，指的是一个岗位只有一个工资标准，适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一、工作物等级比较固定的工种。
一岗多薪制，是在一个岗位内设置几个工资标准，以反映同一岗位等级内部不同技能或能力以及资历等方面的差别。适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术含量相差较大的工种。
基于岗位的薪酬模式有以下几个特点：以岗定薪，岗变薪变；结构简化，便于操作；与劳动力市场价位接轨；适用范围广泛。
岗位薪酬模式也有不足：一是对岗位划分提出了比较严格的要求，在岗位划分基础上的岗位评价也应该比较准确，否则，岗位等级的确定就会失去科学的依据。二是岗位工资刚性较强，灵活性不够。同一岗位人员由于其经验、能力、素质等方面的差异，可能会出现同一岗位的人员，但所做出的贡献不同，在这种情况下，都采用一种薪酬标准，未免有失公允。
基于技能的薪酬模式
能力薪酬模式是根据员工所具备的知识、经验、能力和素质等因素确定其报酬的一种薪酬制度。员工个人的能力分为认知能力、个人价值、个人形象、工作动力以及人品个性素质等。在能力薪酬制度中起决定作用的，主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。这种薪酬模式的岗位概念往往变得非常模糊，它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平差异较大的专业技术类人员、研发类人员和高级技术工人。
基于能力的薪酬模式有以下几个特点：一是决定薪酬等级的最主要因素是个人的能力。二是能力工资制将使掌握更多技能的员工有更高的报酬收入，从而减少骨干员工的流动性，促使员工自发提高技能和多岗位适应性。三是技能薪酬更加注重于员工的潜力，即创造更好的业绩的能力。
其不足之处在于：一是不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价，以目前国内采用的评价手段和方法，还很难对员工的能力进行准确、科学的评估。员工素质冰山模型理论认为，员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试，因此，评估员工能力就相当困难。二是基于能力设计薪酬，哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都不太容易搞清楚。三是能力薪酬制度只适用于特定的人群，即只有能力特征比较明显而且可以通过相应手段评价出这种能力的员工，才适合于这种薪酬模式。
基于绩效的薪酬模式
以绩效为基础的薪酬是一种将员工的劳动报酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它不是由任职资格所保证的，必须依靠努力去赚取，而且绩效薪酬数额随特定的绩效目标完成状况而浮动。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业其他贡献。绩效薪酬的几种主要形式包括：适用于生产工人的计件工资制，适用于销售人员的销售提成工资制，适用于企业高管的年薪制以及适用于技术人员的项目工资制，等等。
基于绩效的薪酬模式的主要特点：一是员工报酬与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的基础之中。二是有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力。
其不足之处在于：由于影响绩效的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效薪酬可能对员工产生负面影响。通常情况下，绩效薪酬的使用会影响“暂时性”绩效不佳的员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效薪酬具体方案难以达到真正满意，因为，有时绩效评价难免会存在主观因素，评价工具也有待完善。
基于市场的薪酬模式
市场薪酬模式是指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定某岗位的薪酬水平，也称作市场价位工资制。
市场薪酬模式的主要特点就是具有较强的外部公平性。从经济学的角度来看，企业员工的薪酬水平在很大程度上也是要受到劳动力市场供求关系的影响，劳动力市场中的人才资源稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。因此，企业参照同等岗位的市场价格来确定薪酬水平，可以吸引和留住所需人才，防止人才外流导致企业竞争力下降。所以，市场薪酬模式反映的是某类岗位人才的市场稀缺程度，体现的是企业内部与劳动力市场之间的外部公平性的有机联系。
市场薪酬模式的主要特点：一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才。二是企业也可以通过调整那些替代性强的员工的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。三是参照市场定工资，比较容易让员工接受，有利于消化员工在内部薪酬比较中产生的不满。
其不足之处也很明显：一是市场导向的工资制度要求企业具有良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资。二是员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系。因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求。三是完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，有可能影响组织内部的公平性。
基于整体的复合薪酬模式
现代人力资源管理理论把对工资、奖金、股权、福利这几大类薪酬形式的组织运用称为复合薪酬模式。认为这种制度使企业的分配机制更趋于公平、合理、经济，具有竞争性和更高的激励性，有利于兼顾企业的近期目标和中长期目标，有利于企业的生存与发展，是现代企业薪酬管理模式的发展趋势。
复合薪酬模式的特点，在于它通过对多种薪酬方式的组合使用，使激励机制适用于不同类型的岗位和员工，并具有兼顾企业近期、中长期目标，充分激发薪酬对象的才能并长期为企业服务的薪酬效能。在实施复合薪酬模式中可以发现，多种薪酬方式组合使用不仅限于企业高层管理人员，也可适用于特殊专业人员。企业可以运用微观管理的技法将各类薪酬形式进行细分，以激发更佳的岗位效能和培养员工的归属感。复合薪酬战略的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
企业薪酬模式的战略选择和设计
企业薪酬模式设计的总体原则
薪酬模式设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，因此，企业的薪酬模式选择和设计应始终遵循如下原则：
一是战略性原则。战略性原则要求企业在制定薪酬制度时必须从企业的战略高度出发，薪酬模式必须和企业的战略规划相协调。二是公平合理性原则。员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。因此，在设计薪酬模式的时候要充分考虑到公平性对员工的工作积极性的影响。三是激励性原则。为了在人力资本投入和薪酬效果产出之间寻求一个最佳的平衡点，企业应在设计和选择薪酬模式的时候充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。四是经济性原则。经济性原则考虑企业的承受能力、利润积累合理等问题，从而合理配置劳动力资源，减少企业的薪酬浪费。因此，薪酬模式的设计要遵守经济性的要求，进行人力资本成本核算，把人力成本控制在一个可行的范围内。
企业选择薪酬模式应注意的问题
薪酬模式各有利弊，其操作的条件、环境也有一定的差别，因此，无论哪种薪酬模式都不可能是绝对正确、放之四海皆准的。在遵循上述原则的基础上，企业在选择薪酬模式时，需要重视的是这种薪酬模式能否和企业的环境相适应，是否能有效地激励员工的工作积极性。企业在选择薪酬模式的时候应该综合考虑多方面的因素：从微观来看，企业选择薪酬模式首先应考虑企业的经营战略和人才规划；企业中不同年龄和背景的人员构成也影响着企业薪酬模式的选择；企业的不同岗位决定着不同的薪酬模式。从宏观背景来看，一个企业所处的行业特征和企业的不同发展阶段也在很大程度上影响着企业薪酬模式的选择。正确分析和把握这些因素可以帮助企业选择适合自身实际的薪酬模式。
不同行业薪酬模式的选择及设计
不同行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬水平就有较大的差异。产业集群提高了产业分化和协作的程度，实际上提高了集群内部企业的专业化水平，促进了生产效率和协同效率的改善，为企业薪酬水平的提高创造了效率基础。因此，一般来说，技术含量高、熟练工人比例高、人均资本占有量大的行业，多采取基于知识和技术的薪酬模式，且薪酬水平也较高。
第一，高新技术行业薪酬模式的选择及设计。高新技术行业由于其高知识层次人才和高新技术的特点决定了高新技术行业可采用基于技能的薪酬模式设计，即实施能力薪酬制度。
实施能力薪酬制度需要以下四个条件：
一是制定科学的任职资格体系。能力薪酬制度是一种基于员工知识和技能的薪酬模式，企业首先需要制定出符合自身特点的能力体系，也就是任职资格体系。任职资格体系是在对所有职位根据性质分类的基础上，对每一类职位建立的能力级别和标准。要注意的是，单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员的技能等级的做法，不能适应现代企业人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业的技能资格等级标准并定期进行评价和重新评价，才能保证能力薪酬制度真正落到实处。
二是有配套的培训体系。由于员工报酬是基于其在工作中表现出来的能力，所以企业必须根据任职资格体系的内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职资格等级，开发出具有针对性的课程，帮助员工提高自己的能力。
三是建立具有弹性的组织结构。企业要能合理地调配员工，使员工所学的新知识、新技能得以运用，提高他们的学习兴趣和信心，企业也可以从中受益，所以，企业必须使自己的组织结构更具有弹性。
四是简便易行的原则。能力工资制不能太复杂，否则员工会由于不了解其真正的含义而没有信心，而企业也会由于体系本身的复杂而导致操作困难，对推行这一制度制造障碍。
对于知识技术型的企业采用基于技能的薪酬模式，一般有两种方法：一是以职位等级评定为基础，在等级内的工资评定依据员工的能力表现划分不同的工资等级。二是以职位族来分类。首先对公司所有的职位进行归类，如分为管理类、研发类、营销类、生产技术类等，然后对每一类职位，根据其自身的能力等级划分出几个等级。
第二，一般制造业薪酬模式设计。根据制造行业资本和劳动力密集的特点，一般制造企业在选择薪酬模式时可采用以岗位和计件等为主的薪酬模式。劳动密集型的企业应侧重考虑劳动负荷和劳动环境等要素，根据不同岗位工作性质和劳动特点确定薪酬模式。实行岗位工资制的前提是搞好定岗定员和岗位分析，在定岗定员的基础上，着重对岗位劳动差别进行科学评价。劳动密集型的制造企业在实行岗位薪酬时，应将管理岗位、技术岗位、生产操作服务岗位分开进行评价，不要千篇一律使用同一评价体系。
企业内部不同岗位薪酬模式的选择及设计
企业员工由于岗位特点和工作性质上的差别，使得不同工作岗位的员工所处的工作环境、所需要承担的工作责任、所面对和需要解决的工作问题都不尽相同，因此，企业不同岗位的薪酬模式选择也存在一定的差异。
不同岗位薪酬模式的选择
岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在组织中价值度的大小。根据岗位在企业中地位的不同而实行相应的薪酬模式。我们可以根据岗位的不同将企业薪酬模式分为主要面向高级管理人员的薪酬模式、销售人员的薪酬模式、专业技术人员和生产操作人员的薪酬模式等。
企业高管人员宜实行“年薪制”。因为企业高管人员的考核期较长，以风险、责任为主要分配因素，而日常劳动无法数量化因此，宜实行“年薪制”。通常呈现以下一般特征：较高的固定基本工资+长期业绩考核激励+福利等。年薪制以一个生产经营周期为单位，来确定有关人员在这个周期内的基本报酬。
营销人员宜实行销售提成制。企业销售人员实行哪种薪酬模式关系到销售人员士气的激励，从而影响到企业在市场竞争中的地位。有别于企业中的其他岗位，销售人员的工作时间、工作方式和努力程度很大程度由销售人员自己掌握，其工作业绩可以用比较精确的指标来衡量，因此，销售人员的薪酬通常是与销售业绩相挂钩的。每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员工作业绩的好坏。对于一个特定的企业来说，对销售人员具体采用哪种薪酬模式，要从企业所处的环境，企业所提供的产品等方面综合考虑，从企业所提供的产品或服务来看，销售的技术含量低、销售对象广、产品销售周期较短的企业，如化妆品、人寿保险等，对销售人员较宜采用“低固定+高提成”模式；对于专业性强、产品销售周期较长的企业，宜采用“高固定+低提成”的销售提成制。同时，传统的销售提成工资制与企业的短期业绩联系密切，使得营销人员不关心企业的整体长期利益，往往牺牲公司利益单纯追求销售额。因此，销售人员的薪酬不能简单地考虑销售业绩，还应考虑一些长期有利于销售的活动。
专业技术人员宜实行以技能为基础的工资制。专业技术人员一般指具有专业技术能力，能利用自身掌握的知识背景解决企业中各种问题，一般是通过国家职称评定机构获得了一定技术职称或技术资质等级的人员，比如工程师、经济师等。专业技术人员的工作通常是专业化程度很高的工作，工作的结果虽然可以测量，但是工作绩效目标能否实现具有很大的不确定性。对专业技术人员的薪酬支付基础通常不是以产出为基础，而是看他们的投入和他们所拥有的专业技术、知识等。因此，适用于以技能为基础的薪酬模式，从技术等级上来确定专业技术人员的薪酬。此外，项目工资制，协议工资制等薪酬模式，也适用于技术人员。
生产操作人员的薪酬一般采用基本薪酬+计件（计时）薪酬模式。实行计件工资需要一定的前提条件：一是计件单位的产品（或作业）数量能够单独准确地计量，并且产品数量能准确反映员工付出的劳动量。二是生产的产品质量容易检查，而且在产品完成的当期就能够检验。三是能够准确制订先进合理的劳动定额，并能准确反映劳动者劳动消耗量。四是生产任务量饱满、生产原始记录、计量统计、检查验收、经济核算等基础管理制度比较健全。计件工资应当每半年到一年对劳动定额进行重新审查修改。当遇到产品规格、生产设备或是外部环境发生显著变化的时候，应及时对计件单价等内容进行修改。此外，初次制订的劳动定额，应有一定的试行期，时间一般不应超过3个月。
不同岗位薪酬模式的设计应注意的问题
一是正确处理好企业各类人员之间的工资关系。企业人员大体可分为管理、技术、生产操作和服务几大类。这几大类人员的工资关系究竟应该拉开多大的差距，应本着有利于企业生产经营和利于员工职业生涯发展的原则确定，特别是要注意向关键的管理岗位、技术岗位和高级技工岗位倾斜。
二是充分利用劳动力市场工资价位。劳动力市场工资价位代表了社会对各类劳动力价值的评价，符合市场经济的要求。企业在制订不同岗位工资标准时，不能仅局限于本企业，而要从本地区、本行业入手，将劳动力市场工资价位作为重要的参照系，通过它来调整劳动力供求结构，提高劳动者素质。
我们给大家介绍了企业薪酬模式的相关内容，从薪酬制度改革的一般规律来看，薪酬模式选择以后，薪酬设计开始进入实质性操作阶段。如何设计一套即科学合理，又符合企业实际的薪酬方案，需要注意把握以下三个环节六个流程。
环节一：设计薪酬制度框架
从薪酬制度适用业务范围来看，由于一个企业往往涉及很多的业务，有很多的业务单元，有的是企业的主流程单元，有的是企业的辅流程单元。因而对主流程单元需设计主体薪酬制度；对辅流程单元有的可参照执行主体薪酬制度，有的需根据其业务特点设计其他薪酬制度。从适应人员来看，需要对多数员工设计主体薪酬制度，对少数不宜适用主体薪酬制度的员工设计其他薪酬制度。在主体薪酬制度或其他薪酬制度中，还需划分基本薪酬制度和辅助薪酬制度，这些不同层级、不同适用范围的薪酬制度构成了框架方案。
环节二：设计基本薪酬制度和辅助薪酬制度
基本薪酬制度设计是薪酬制度设计的重点和难点，关系到企业薪酬制度改革能否顺利推进和取得成功。目前，我国比较流行的基本薪酬制度包括：基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度等四种类型。每种薪酬制度都各有特点，各有自身独特的适应性。因此，企业在选择基本薪酬制度时，要充分考虑企业的战略要求和企业文化特点。
环节三：确定基本薪酬和辅助薪酬标准
为合理确定薪酬标准，一方面要关注外部竞争性，为此要进行行业及地区薪酬水平的调查。在薪酬调查的基础上，参考调查结果和企业的战略定位来安排企业内部的薪酬标准和薪酬关系。另一方面，更要关注内部公平性，在安排企业内部的薪酬标准和薪酬关系时，要以岗位评价结果和员工能力素质结构模型要素等级划分为依据，使之建立在量化分析的基础之上。
根据本人多年的咨询实践经验和调研结果，近些年来在薪酬制度改革过程中，多数企业常常倾向于采用以岗位评价为基础的岗位薪酬制度作为基本薪酬制度的主要范式。国家有关部门在推进企业深化薪酬改革过程中所倡导的基本薪酬制度，也是岗位工资制度。本文在介绍基本薪酬制度的主要内容和基本流程时，也是围绕着岗位薪酬制度来展开。
设计以岗位薪酬制度为主要内容的基本薪酬制度，大致分为以下几个基本流程：
流程一：确定薪酬结构
设计薪酬制度首先要对构成薪酬的各个组成部分及其比例关系做出安排。
实际操作中，安排工资结构比较通行的做法是，首先规定基本工资、奖金、津补贴、加班工资、特殊情况下支付的工资的具体比例系数，用企业工资总额乘以各比例系数，即得到各该部分工资的核算总额。其次，对基本工资部分进行细分，规定固定工资和浮动工资的具体比例系数，用核算出来的基本工资额乘以各比例系数，即得到固定工资和浮动工资的核算总额。这里所指的浮动工资，是指将员工工资收入中的一部分与绩效考核结果挂钩浮动发放。最后，对津补贴部分进行细分，规定津贴和补贴的具体比例系数，用核算出来的津补贴额乘以各比例系数，即得到津贴和补贴的核算总额。
上述薪酬结构安排只是一般规律，对于企业内各岗位来讲，其具体比例系数安排还应根据岗位的性质和特点来安排。比如，固定工资和浮动工资分别占工资项目的比例，就可以有两种安排办法，第一种办法是按岗类不同安排不同的比例系数，如将岗位按岗类划分为管理类、销售类、技术类、生产操作类、服务类等五种类型，分别安排不同的比例系数。另一种办法可按岗位层级不同，安排不同的比例系数。如将岗位按层级划分为高层、中层、骨干层、执行层，分别安排不同的比例系数。
上述薪酬结构的安排，在不同类型企业也会有所差异。对于一些工作任务量比较饱满，绩效考核比较到位的，其浮动部分和奖金的比例可安排高一些，如中层管理人员，销售人员等。工作任务量一般，又系流水线作业，不便考核个人绩效的，其浮动工资比例则可小一些，如一般管理人员、看管性岗位等。一些苦脏累岗位比较多的企业，其津补贴的比例可比其他人员高一些。
流程二：确定岗位价值排序
安排好岗位工资结构以后，就要开始设计构成工资各组成部分的标准和水平。在设计标准时，需要对各岗位的相对价值进行比较，以确保各岗位工资标准安排的内部公平性。为此，确定岗位价值排序就成了必经环节，因为它是决定企业内各岗位具体薪酬水平的基础和依据。确定岗位价值排序是岗位价值评估结果的直接应用，常通过薪点表或者岗位价值系数表来表示。
薪点表对应岗位工资总额或者其主体部分的相对值，是将岗位价值评估最终结果按照一定的规则划分成若干级，每级对应一个薪点数，每个薪点数赋予一定的薪点值后即可将薪点表转换为薪酬水平表。岗位价值系数表罗列了企业内所有岗位（也可能是各职位序列的基准岗位）的相对价值，每个系数是将相应岗位价值评估的结果与基准岗位（一般为得分最高的岗位）的评估结果相除而获得；因此，岗位价值系数表是对企业内各岗位薪酬水平相对关系的直观描述，一旦确定基准岗位的薪酬水平后，便可直接获得其他岗位的薪酬水平。
流程三：外部薪酬水平调查
通过薪酬调查获取相关行业及企业相关职位薪酬数据，是科学设计薪酬制度的基础和前提，也是确保企业能够通过薪酬管理具有足够竞争性以吸引和留住优秀人才、避免人才流失的必要措施。开展薪酬调查的方法很多，概括起来主要有三种：一是由企业自身对相关地区、行业、企业相关职位的薪酬水平数据进行搜集整理，并撰写薪酬调查报告。二是聘请社会专业机构开展薪酬调查，其优点是所获得的数据相对比较客观，数据的整理和分析比较专业，但投入量较大。三是向有关机构购买相关薪酬报告，采用这种方法获得薪酬数据可行性较高，速度较快。但不管采取何种方法得到的薪酬报告，都不是拿来即用的报告，在使用时都需要结合企业自身情况进行数据的分析，特别要分析相关岗位的职责界定是否与本企业相符，数据来源是否真实可靠，只有这样，才能获得相关岗位的真实市场数据，并在设计企业薪酬时加以采用。
流程四：拟定薪点值或基准岗位薪酬标准
若企业岗位价值排序表是薪点表，即用已确定的基本工资总额除以全部薪点之和，即可求出拟定薪点值；若是岗位价值系数表，即用已确定的基本工资总额除以岗位价值系数总和，即可确定基准岗位薪酬标准。
流程五：根据外部薪酬调查数据修订薪酬标准方案
根据企业薪酬欲实现的外部竞争力，以薪酬调查所获得的外部可比性职位薪酬信息的参考结合本企业的付薪能力，修订薪酬标准方案。一般而言，薪酬外部竞争力主要针对本企业关键和核心岗位人员，上市公司或其他公司制企业、外资企业以及迅速发展的民营企业常常基于吸引人才的需要实施这一步骤。国有企业大多未在设计薪酬制度时认真实施此步骤，主要原因是担心内部差距拉大难以被员工所接受。实施比较的常用方法是绘制本企业薪酬与外部市场薪资水平比较图，以直观分析表体现薪酬外部竞争力。
流程六：薪酬测算
薪酬结构和薪酬标准安排好了以后，薪酬设计还有一个十分重要的步骤，就是进行薪酬测算。因为此前的薪酬结构和薪酬标准设计都是抛开具体的人而进行设计的，但在实施过程中则是要落实到具体的人，因此，难免要出现很多在设计过程中没有考虑到的因素，甚至可能出现与设计预期目标出现较多反差等情况。这就需要我们在方案正式公布实施前进行全面系统的测算，并根据测算情况进行一些调整修正，减少偏差，确保薪酬制度改革工作能够顺利、平稳推进。薪酬测算大致要经过以下几个步骤：
首先，要按照方案规定的条件将适用本薪酬制度的员工套入相关薪酬等级，确定员工的薪酬标准。对套级过程中遇到的各种各样的情况进行分类处理，必要的时候要对套级条件进行一些修改和补充。
其次，要观察新旧薪酬制度条件下员工薪酬标准水平的变化情况。员工套入相应薪酬等级后，其新的薪酬标准与员工原来的薪酬标准相比，是增加了，还是减少了，增资多的是不是改革设计所预期的关键、重要岗位人员？增加或减少的幅度如何？增加或减少的人数及所占员工总数比例如何？其原因是什么？
第三，修订调整有关标准或套级条件。分析评估新旧薪酬制度下员工薪酬水平的变化情况，重点是三个：一是增资对象及其增资幅度是否符合改革设计的目标，二是观察员工前后薪酬比较出现的减资面，三是是否明显超出或未达到薪酬改革所安排的薪酬总量。如果以上三个重点都出现了问题，特别是在该增资者未增或少增，减资人数比例较大，或明显超出计划安排的薪酬总量时，一般需要重新修订薪酬标准和套级办法。如果只是出现部分人减资，则视情况而定。如果减资面较大，可以采取修改套级标准或微调薪酬标准的措施；如果减资面较小，一般采取针对性解决办法。一般来讲，员工对薪酬制度改革有一个承受度，这个承受度既不能超过员工对自身薪酬水平绝对值变化幅度的接受程度，也不能超过员工对自身薪酬水平相对值变化幅度的接受程度。由于薪酬的刚性特征，薪酬改革一般不会导致员工薪酬下降，通常采取投入改革增量根据需要拉开差距，而不对存量做出调整。根据本人咨询经验，国有大型企业员工薪酬增幅保持在3倍左右的差距，员工是能够承受的。这里有两种情况需要作特别处理，一是根据新方案，个别员工薪酬水平没有提高，反而下降了。二是根据新方案，个别员工薪酬水平上升幅度较大，超过公司薪酬改革目标。遇到这两种情况，如果不能就修改套级标准作出安排，那么，就应分别不同情况采取不同处理措施。对于前一种情况，通常采取执行原工资标准保留其原待遇或者安排其小幅提高的办法加以处理，若干年后保持与新方案拟定标准平衡；对于后一种情况，通常采取执行改革增资最高限的办法，分步达到新工资标准。
需要注意的是，在薪酬改革过程中，简化工资项目是通常的事，特别是国有企业搞改革，总是倾向于合并或取消一些工资项目。不容否认，它确实具有积极意义。不过在简化工资项目的时候，一定要注意处理好新老职工的待遇平衡问题。基于对员工以往为企业所做贡献应予认可的需要，一些企业可以保留工龄工资单元，特别是国有企业，如老职工较多，在对待工龄工资问题上更需要倍加注意。
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