可口可乐：逆境中放眼未来，本文主要内容关键词为：可口可乐论文,逆境论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、困难重重的可口可乐
总部设在美国亚特兰大的可口可乐公司是世界上最大的饮料生产厂家，它在全球200多个国家建有罐装厂，平均每天生产10亿罐饮料。 在过去的十多年里，可口可乐公司在全球资本市场上乘风破浪，几乎令所有的美国跨国公司望尘莫及，多年收入以15%的速度稳定增长，公司股票令人咋舌地不断翻番……。然而，过往的成绩和荣誉都不能掩盖可口可乐公司眼前的经营困境，事实上，可口可乐目前正陷入严峻的内外交困中。
自1998年夏天以来，可口可乐公司坏消息接踵而至。先是从当年第三季度开始，公司销售额一直呈下降趋势，第四季度颓势依旧，收入同比剧减27%。99年第一季度公司的营业利润仍然令人沮丧，下降了9 %，与此同时，可口可乐股票价格也一路下跌，从98年夏天的88美元跌至99年的50美元左右，大约下跌了1／3，许多投资者们开始抛售可口可乐公司股票，更多的人怀疑可口可乐公司的经营神话已一去不复返了。
可口可乐海外业务欠佳是导致其营业收入下降的主要原因。海外业务在公司总业务的利润中约占3／4以上，71%的业务增长来自海外。然而，过去一年的亚洲金融风暴将可乐这部巨大的机器砸得遍体鳞伤，亚洲消费者购买力的下降使得这一原本增长最快的市场销售额和利润双双下滑。在俄罗斯，可口可乐在过去的8年中曾投入了7亿多美元巨资，经济的崩溃致使当地的可口可乐公司只发挥了50%的生产能力。在可口可乐第三大市场巴西，自从该国政府采取惩罚性的饮料进口关税以来，可口可乐已经丧失了该市场的54%份额中的1／10以上， 让位给由当地家庭作坊生产的低档饮料。更为严重的是，1999年6月在欧洲比利时、 法国等国家发生的“可口可乐污染事件”，给正陷入困局的可口可乐公司“雪上加霜”。曾几何时，欧洲是可口可乐公司最大、最稳固的海外市场，它的淡可乐以及雪碧、芬达在欧洲所占份额比老对手百事可乐公司和其它饮料公司的总和还多，这也成了可口可乐员工不绝于口的谈资。可是，一场突如其来的事件粉碎了他们的自信，让可口可乐管理层措手不及，数百万罐可口可乐从欧洲商场货架上被撤了下来，巨大的市场似乎一下子对可口可乐关闭了。
1999年6月初， 比利时多名儿童因为饮用可口可乐后出现了同样的不适症状——头痛、胃痛和腹泻。已被不久前“比利时污染鸡”弄得精疲力尽的比利时政府大惊失色，当即下令全面禁售可口可乐产品，包括雪碧、芬达等品牌。随后不久，卢森堡、荷兰等国家也相继发现了受污染的可口可乐产品，法国也有80多人因饮用可口可乐感到不适。而在波兰，居然有人发现可口可乐公司出品的波纳卡牌瓶装矿泉水的玻璃瓶上竟然有一块霉点，一时间，人们对可口可乐产品谈虎色变。与此同时，德国、葡萄牙、西班牙等欧洲国家以及远在亚洲的一些国家也迅速作出了反应，要求可口可乐公司提供其产品没有受到污染的证明。
欧盟四国全面禁止销售和亚洲部分国家禁止进口可口可乐，以及世界上其它国家的不少消费者自觉抵制可口可乐产品，对这个世界饮料巨无霸来说无疑是个沉重的打击。然而，更大的威胁来自竞争对手百事可乐的强劲挑战。最近，两军再次剑拔弩张，元气再现的百事可乐正奋力在每个连锁餐馆、超级市场新出现的售货机上向可口可乐宣战，迫使可口可乐为保住自己的市场份额而付出更大的代价。此外，就在可口可乐公司被欧洲污染事件弄得焦头烂额之际，百事可乐趁机抢夺市场，大批百事可乐在欧洲登陆，他们正着手扩大自己的分销网，看来，新一轮“可乐大战”势所难免。面对这一内困外扰的处境，一向被外界看好并颇为自信的公司掌门人道格拉斯·伊韦斯特再也顶不住了，于99年底黯然宣布辞职。消息传出，可口可乐公司股票应声下挫12%，于是，这家曾被誉为“地球上最棒的企业”的可口可乐在即将跨入新世纪之际突然发生强烈“地震”，面临着分崩离析的危险。
二、壮志未酬身先退
无论从哪一方面来看，道格拉斯·伊韦斯特都是一个十分杰出的人才，或许是其前任掌门人戈祖塔风头太劲的缘故（在戈氏掌权的16年间，公司市值从43亿美元增长到1470亿美元），伊韦斯特的一举一动都被拿来与戈祖塔作比较，正因为此，这位首席长官比任何人面临着更多的压力和期待。
伊韦斯特是一个通过自我努力而成长为一个管理者的典型例子。他于1979年进入可口可乐公司金融部，作为会计出身的他很快显示出解决复杂的财务问题和使投资回报最大化的本事，深得戈祖塔的赏识。此后，他几乎在可口可乐公司的任何部门都工作过。在戈祖塔手下，他为可口可乐公司赢得全球50%的饮料市场份额出谋划策，从而立下了汗马功劳。
1989年夏天，伊韦斯特被任命为欧洲总裁，那年11月，柏林墙倒塌，几天之内，伊韦斯特就将成车成车的可口可乐运往东柏林，还达成了在东欧建立装瓶厂的协议。正是因为伊韦斯特果断地抓住了机会，可口可乐公司能够抢在百事可乐公司之前控制住东欧地区。1991年—1994年负责可口可乐公司本土业务时，伊韦斯特引进了可口可乐公司特有的塑料制曲线瓶，从而使可口可乐公司在美国市场的销售份额增加了2 个百分点。
此后的日子里，戈祖塔与伊韦斯特发展成为亲如父子的关系，两人合作得天衣无缝。因此，在戈祖塔去世之后，可口可乐公司的权力移交给伊韦斯特在人们看来是顺理成章的。
尽管伊韦斯特的工作风格与其前任有很大的区别，前任戈祖塔是训练有素的化学工程师，风度优雅，具有贵族派头；而会计出身的伊韦斯特则工作严谨、注重实际，并对每一个微小的细节都非常重视。当可口可乐公司在墨西哥的最大工厂的一位经理说及该国去年出现成千上万个家庭零售店时，伊韦斯特立即问：“那么他们都是些什么人？”这并不是给下属出难题，对他而言，深入研究公司长期运行的所有业务的细节极为必要，无论是对待一宗在秘鲁的小型兼并还是在南非一家饮料制造商的抱怨，他都会郑重其事，这也许是会计出身的特性使然。
如同戈祖塔一样，伊韦斯特坚定不移地只做一种产品，就是不含酒精的饮料，因为这太赚钱了。伊韦斯特说：“我从来没有被周围的东西吸引过。”在一次公司动员会上，面对着摇撼可口可乐公司的经济风暴，伊韦斯特对员工们说：“我们从事的是为人类提供止渴饮料，经济变化绝不会改变人们的渴望。”多年来，伊韦斯特一直坚持着戈祖塔制定的公司战略，但这并不意味着全套照搬旧的管理模式，事实上，在他的努力下，公司内部的某些东西正在发生变化。
为了使公司能持续地良性运转，伊韦斯特已意识到改变公司某些方面骄傲自大、墨守成规等不良文化的重要性，于是，他采取了种种措施，企图精简机构，转变公司过去那种过于溺爱的管理方式。然而，就目前应付比利时危机的反应和面临的各种危机来看，伊韦斯特的改革远远没有达到预期目标。的确，在公司巨大的规模和已有的成就面前，任何改变都可能遭到顽强的抵制，况且今时不同往日，世界局势风云突变，知识经济呼啸而来，消费者需求日新月异，如果没有真正伤筋动骨的改革，仅仅一些小打小闹的改变只能是隔靴搔痒，于事无补。
最后，改革收效甚微，并购欧洲企业失败和无端卷入意大利的垄断官司及比利时与法国的食品卫生丑闻中，使得伊韦斯特被迫作出辞职这一痛苦选择。接替他的新任首席长官达夫特于今年4月正式走马上任， 人们关注着，临危受命的达夫特究竟会将一个怎样的可口可乐公司带向21世纪？
三、危机与机遇并存
现年56岁的达夫特是首位担任可口可乐公司主席兼行政总裁的非美国人，他来自于澳大利亚悉尼北部的一个小镇，在1969年进入可口可乐公司之前曾是一名中学教师。达夫特在悉尼的可口可乐公司工作了两年后，于1971年调到印尼工作，开始在亚洲发展事业。他于1977年调到香港，1988年受委为日本的可口可乐公司主席，1991年则被调派到亚特兰大担任太平洋集团总裁。虽然可口可乐公司非常器重达夫特，不过由于他大部分时间都在亚洲，因此在美国华尔街并不出名。
尽管达夫特还未正式上任，但他已雷厉风行地开始了公司管理层的大重组，重新调整了高层领导班子，以便在4月的股东年会上， 能正式接管公司，各就其位地开展工作。他的领导才华在班子重组中得以充分展现，最引人注目的是非洲集团总裁卡尔·威尔提出辞职，但达夫特说服他收回了辞职的决定，而且使他接受新创建的全球公共事务部的工作。达夫特的这一决定被有关人士认为是明智之举。
达夫特接下来要考虑的是公司长期发展战略，这是4 月份上任时交给股东大会的第一份报告。他并不需要推翻前任的一切，因为，伊韦斯特留给达夫特的并不全是一个烂摊子，他在近两年内所做的努力已给可口可乐公司未来的发展打下了一定基础。虽然可口可乐公司的股票一直在下跌，世界经济动荡将阻止他们实现既定的目标，但这些经济动荡对可口可乐公司来说不只是业务受创的痛苦，也意味着一次冒险机会的来临，可口可乐公司早先已投入巨资大肆收购廉价资产、营销渠道乃至竞争对手的品牌，这些投资意在为公司的明天赢得更大的市场份额和增长机会。
在巴西，可口可乐公司99年追加10%即3.66亿美元的投资，这将使公司在当地的产量大大增加；在泰国，可口可乐在“装瓶业务”中注入了5千万美元的资金来提高效率和增进销售；在韩国， 他们制定了一个“危机前计划”，用4500万美元收购了该国最大的瓶子生产厂家，这一行动得到了更便宜的、可重复使用的玻璃瓶。此外、他们还在99年1 月以7折的价格购买了韩国电视台一年的广告；在菲律宾， 可口可乐公司推行了一项庞大的投资活动，来使人们继续购买饮料；在印尼，当一千多个零售店被5月骚乱摧毁时， 可口可乐把它的销售阵线从被掠夺的超市转移到了家庭经营的小店及街头小贩那儿……
在美国本土，面对百事可乐公司的强劲挑战，可口可乐公司一方面不惜任何代价留住老客户，另一方面以攻为守，积极出击，千方百计招徕新的消费者。其中，公司最引人注目的一项开拓性尝试是在自动售货机领域业务的开发。尽管这种售货方式仅占公司销量的10%，但它利润率高，发展空间大，因此，公司决定在全美追加2.5 万台新的自动售货机。公司还正在研究一种可以随温度变化而自动调整价格的自动售货机，也许不久以后，人们将会发现，可口可乐公司这种红白相映标志的机器从邮局到学生食堂将比比皆是。
此外，一项长期战略目标——增加可乐产品在美国消费者中的人均消费量也正大力推行，即每年增长25%，达到500听。的确， 这意味着每一个美国人平均每天应当饮用近两杯可乐产品。事实上，近年来美国消费者对可乐饮料的需求总体呈现萎缩，低糖饮料已让位给了瓶装水，为了适应这一消费变化，可口可乐公司在美国市场大力推出许多新品种——从“柠檬浪”等其它饮料到果汁、茶以及矿泉水。
达夫特现在急需要做的是如何将过去的投资迅速变成一个个摇钱树，他是一个放眼未来的人，他声称：“我的观点是在任何危机中，机遇总是存在的。”虽然目前公司困难重重，他却已经在考虑如何将公司变得比过去任何时候都更为强大；虽然公司的全球市场份额已经接近50%，而他现在却期望获得更多的订单。如果达夫特作出的一系列决策是正确的话，那么，对可口可乐公司而言，当前的危机就不会是一个时代的结束，而将是一个新时代的开始。