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Ｄ公司是一家大型成套设备制造商，随着企业经营管理的逐步规范，公司开始全面实施绩效管理。为使工作落到实处，公司成立了以生产副总经理为组长的考核小组，按月对各部门进行考核。对于销售部，由公司在年末给出销售额和销售台数等下一年度的考核指标，再由部门进行层层分解，落实到各月度和员工身上，再由考核小组根据分解计划进行考核。
去年，由于各种因素的影响，在进入第四季度后，销售部预计难以完成年度指标，为了避免考核结果影响年终奖，营销副总经理和销售部部长决定与代理商做个扣，销售部与代理商签订了一些正在谈判项目的销售合同，确保了年度指标的完成，从而保证了当年的部门和个人利益不受影响，然后等到下一年度，则以客户工程拖期等原因，通知该合同的交货期延期或者待定，使该合同不了了之。由于考核小组对业务不熟悉，相关业务部门即使发现了问题也不愿意得罪人，而在考核规定上又没有明确对这种情况如何处理，因此致使销售部这种应对绩效考核的方法多次奏效。
绩效管理的最终目的是通过提高员工的绩效来改善组织的绩效，但是从多年的实际情况来看，大多数实施绩效管理的企业把绩效考核等同为绩效管理，把自己当成猫，把被考核者当成老鼠，造成双方对立而不是合作，而且形成了根据考核结果来进行奖罚的思维定势，导致员工们重点关注的是考核结果和如何避免被处罚，而不是把注意力集中在工作改进上。
由于指标完成情况与部门和个人的利益直接挂钩，为了实现部门和个人利益的最大化，"老鼠"自然会千方百计地完成局部指标，甚至达到不择手段的地步，最终损害整体的利益，而这和绩效管理的初衷是背道而驰的。从Ｄ公司成立的考核小组这一举动，就可以看出企业领导者潜意识中对绩效管理理解的偏差。如果真正理解和实施了绩效管理，企业不仅会减少弊端，还能够获得更大发展。
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