宝洁的“联发”创新_宝洁论文

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１９７０年，小企业申请到的专利只占全球专利数５％，如今这个数已达三分之一，而且还在不断攀升。

以研发能力著称的宝洁公司意识到，上世纪８０年代的一套全球创新模式再也不能撑起今天的天空。如果想要企业内部员工迸发创造力，并不容易。

２０００年，新技术爆炸给宝洁的研发预算带来更大压力，公司股票从每股１１８美元下滑到５２美元，丢失近一半市场。宝洁公司生产力达到成熟顶峰之际，创新成本的上升速度却高过生产力增长率。

在宝洁十万火急时，新任ＣＥＯ拉弗雷（Ａ．Ｇ．Ｌａｆｌｅｙ）改变了公司以前的“关门创新”模式。他认为，世界上任何一个车库可能都有人能想出一个对宝洁有意义的创新，而全球学术界及工业界至少有１５０万名科学家拥有与宝洁公司相关的专业知识或技术。既然如此，为什么不开发它们呢？

从此，宝洁公司开始把一般公司研发改名为联发（Ｃｏｎｎｅｃｔ＋Ｄｅ-ｖｅｌｏｐ，Ｃ＋Ｄ），即“联系开发”，使新产品中至少５０％由非雇员完成。

拉弗雷说：“联发将成为统治２１世纪的主要创新模式，多数公司拒绝外界创新，无疑降低了自己的收益。”

现在，宝洁公司拥有４０名“技术企业家”，专门负责搜索互联网、数据库和科学文献，以大海捞针的方式，从中寻找重要的技术突破。

同时，公司还在互联网上加入三个科学家网络。第一个是ＮｉｎｅＳｉｇｍａ．ｃｏｍ将５０多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案，方案合适就买下来。

第二个是ＩｎｎｏＣｅｎｔｉｖｅ．ｃｏｍ，该网是美国礼来制药公司（ＥｌｉＬｉｌ-ｌｙ）的下属分公司，联结７万名科学家，也主要为技术问题提供解决方案。

最后一家是宝洁与礼来一起创办的ＹｏｕｒＥｎｃｏｒｅ．ｃｏｍ，该网主要联结已退休科学家，他们可提供咨询。

外部创新与内部研发结合的“联发”理念，彻底改变了宝洁公司的创新过程，降低了创新失败率，节省了研发费用，获得的收益也越来越多。六年来，公司股价已经增长两倍多。