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自韦尔奇成功再造GE 之后，“扁平化”逐渐被我国不少企业所接受和践行。然而，像许多时髦的管理概念（如精益生产、六西格玛）一样，组织“扁平化”改造的结果也是几家欢乐几家愁。很重要的一点原因，是模仿者忽视了本质性的东西———对人和企业文化的再造。
组织扁平化之后，管理层级减少，对中下层管理人员的管理能力和普通员工的素质提出了更高的要求。
同时，扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递外，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。也就是说，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递信息。
在一些实行扁平结构的企业，由于层级减少导致升迁机会减少，员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。此时，沟通就显得异常重要。因此，企业内部沟通是否有效，直接关系到扁平化改造的结果。
最后，一种强大而健康的企业文化仍是必不可少的。这并不是说扁平化结构的企业排斥文化建设，只是我们不应幻想扁平化能够取代企业对文化的培植。在21世纪，以前的“公司人”已演化为“网络人”。“网络人”的特点之一是流动性高、人与人之间的联系虚化和复杂化。这不仅带来了沟通方面的问题，而且也意味着企业对员工的向心力弱化。
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