专栏2：横向管理能力，本文主要内容关键词为：横向论文,能力论文,专栏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果你认为营收扣除成本得到毛利，反映出来的是业务团队独自的贡献，那么这个观念需要彻底改变。
因为从财务、行政单位的支持，生产、研发部门的投入，一直到企业形象、品牌价值的加持，最后才能促成业务人员在市场上收割成果。在专业分工的时代，一家公司没有良好的跨部门资源整合，就会像一台拼装不良的跑车，绝对没有办法在赛场上竞争。
相较于对上司或部属的“纵向”管理，业务主管对组织内的其他单位的“横向”管理，往往决定了业务人员是带着公司资源上战场，抑或是在对外作战前，还要先进行各种“内战”。
日文有一个名词叫“次工程”，意思是一件工作在不同部门之间流动时，每个人都应该抛弃本位主义，思考自己要做什么样的调整，让下一个流程可以更有效率地衔接。这是日本管理风格所强调，内部沟通的重要。
可是在大部分企业里，愿意花时间了解其他部门的作业方式，还能主动横向沟通、设法改善流程的人，实在稀有。
业务主管正是这个角色的理想人选。
因为业务单位商市场最近，最了解客户的需求。当企业的流程改造以客户为中心，就容易聚焦并衡量价值。
例如，一张窗体或一个内部流程有没有存在的必要，可以由对客户是否有益来界定。这是以“客户”为中心的本位主义。
另一方面，业务主管对内沟通又要抛弃以“部门”为中心的本位主义。许多自视甚高的业务主管，把强势的谈判风格用在内部的横向沟通。殊不知后勤支持单位这些“内部顾客”，对于业务成败的影响力，有时甚至比外部顾客来得大。
如果业务主管只把眼光向外看，尽力讨好客户，却忽略了组织内部“人和”的重要，就会像驾驶技术一流的F1赛车手，只搭配二流的后勤支持，永远不会有好成绩。
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