专栏3：企业并购成功的经验，本文主要内容关键词为：企业并购论文,专栏论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们调查了参与并购的近500家企业，其中50％的企业没有达到预期的目的，50％的企业在并购后的前4到8个月生产总体下降，还有60％的企业没有收回资本成本。
进一步调查发现，多数通过并购所带来的优势并没有实现。比如：可能在一开始预期并购会带来成本的优势，会带来效益的产生，但是最后并没有实现。到底是什么原因造成这样的失败？毕博发现有很多的原因，一是公司文化不融合，公司制度不协调；二是一开始缺乏财务的承诺；三是沟通渠道不顺畅以及协作的双方过分乐观等等。这些都是造成并购过程、并购之后这些效应没有完全地发挥的原因。其实，并购之后的整合才是能否实现并购承诺的关键要素。
有几点并购上的经验可以与大家一起分享：
第一，员工是第一位的资产，保留关键员工很关键。目前中国企业并购后，我们看到的结果是什么？是主要人员的流失。很多例子可以看到，当并购发生的时候，往往是使公司动荡，因此，留住自己的关键员工是非常重要的。
第二，制定并坚持一个底线，是市场协同的一个关键。这个底线是，如果我们要做这样一个并购，我们最大的损失在什么地方，失败在什么地方。这个非常重要，因为这样会让我们有一个清晰的目标，如果达不到这个指标，并购就是失败的。这会逼着我们实现速赢。有一个速赢计划对整个过程是很好的一个鼓舞。如果这两个公司并购之后没有实现速赢，员工就会抱怨，对整个并购计划产生消极影响。
第三，设定合并所需要的时间很重要。100天是个合适的期限， 所以管理层要参与100天计划的制定，并运用管理技巧，反映出这个需求。
第四，设置合理的分支机构，并建立在了解客户信息的基础上进行。
第五，建立专门的整合班子、整合办公室。
第六，充分认识沟通的价值。这需要定期地建立沟通渠道，包括上下沟通，内部沟通，CEO跟股东的沟通。
第七，备份、救护数据。当两个公司合在一起的时候，信息化的过程一定要有防备。因此你要做一个救护，要做备份，要有安全系统，并进行培训，否则就会影响内部的管理和配置。
（摘自《经理日报·中国民营经济周刊）2007.3.2
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