青啤在“后购并期”的管理，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
青啤在后购并期的管理体系和模式概括如下：
（１）主导管理思想：购并主导产品是啤酒业，而非别的业态。若时机不成熟，不涉足别的相关产业经营，不实行多元化经营；整合期要保证市场布局合理，加强市场拓展能力和市场潜力，保证人力资源供应，坚守长期利益；购并企业的运营机制要全面注入青啤管理模式，渗透青啤文化；对购并企业的管理以资产为纽带，以购物为中心，实行收支两条线；对购并企业设立一级独立法人，运用当地品牌，下派财务总监。
（２）母子公司管理体制：整合期，青啤放弃原来的Ｕ型管理体制，走向Ｍ型管理：被购并企业按照子公司管理，总公司作为战略决策、资本运作、投资管理和企业文化中心，各子公司自主经营、自负盈亏，由投资管理部对各子公司进行成本控制、物资采购、生产组织和区域销售等监督管理，但投资权、利润回收权、监督考核权及管理者权限由总公司决定；子公司的目标管理实行“双考”即经济责任制考核和绩效考评。
（３）企业一律性管理。主要通过三个“整合小组”（推模小组、工艺技术小组、贯标小组）实现对参差不齐的各子公司进行一律性统化管理，避免分散。
（４）事业部制度。全国按区域划分５个事业部（其中华东事业部已成为独立法人），缩短集团管理半径，增强应变能力，提高管理效率。事业部以资本为纽带代表公司行使权力，各事业部是集团在各区域的管理中心，实行集分权相结合，各事业部采取独立的管理方法，最终形成总部是战略决策、资本运作、投资管理、企业文化中心，事业部是利润和区域管理中心，生产厂是成本中心，质量中心的三层框架管理结构。
（５）复合式营销网络。集团下属自己的销售公司，并在全国范围设立４０多家分公司，各事业部转变成独立法人后，可单独设立销售公司，各购并企业基本上是“产地销模式”，对购并企业划定１５０公里“基地市场”，再根据销售产品的差别，避免各销售公司之间的正面冲突。
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