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企业的兼并和收购是极其复杂的过程，这个过程应建立在坚实的战略基础之上，考虑所有可能影响并购的因素以及并购的结果。
可以说，在美国进行的所有并购活动中，６０％的操作在创造实质价值方面是失败的。失败的原因各不相同。
并购企业的原因不一而同，主要包括以下几个：规模经济效应，借并购减少成本和支出，创造更高的生产效率；提高市场占有率，消灭对手；进入国际市场（全球化）；获得更先进的科技或经验；得到更完整的资源以提供更好的产品和销售渠道等等。
无论并购原因是什么，操作过程都应遵循一定步骤。这些步骤可分为并购前阶段和整合阶段，两个阶段是个连续的过程。企业并购的基本步骤包括：
制定并购战略计划：有并购计划的企业应首先对本公司和所在行业今后的发展趋势、商业机会、领军人物和风险等因素进行测算，确定哪些活动可以给企业交易带来附加值。一旦发现合适机会，企业应就并购可能性或者企业内部利用市场优势避免风险的解决方法进行评估。
并购计划十分重要，大部分没有制定计划而只是简单模仿他人的企业在交易后投资都无法回收，从而遭受经济损失。
评估：并购目标一旦选定，就需采取不同方法对目标企业进行价值评估。这是很重要的一步，因为如果收购价格过高，股东投资回报就会受影响。收购方应熟悉评估过程中涉及的法律、会计和财政等各方面的内容。
谈判：谈判也应有战略计划指导，同时还应制定一份整合计划，以便双方了解公司合并后如何经营。收购方应明确被收购企业的优势，以及是否存在其它有兴趣收购的企业。
全面审慎调查：为实现既定目标，对被收购企业的调查不应只局限于与账目和生产有关的项目调查上，而应包括一切与收购目的有重要关联的会计、法律、财政、制度控制、合同、养老金、知识产权等各方面内容，调查所得信息将用于指导新企业今后的整合方向。
收购：调查一旦结束，就可以签署合同了。收购方按合同规定条件付款，然后开始新公司的整合。
整合：新公司应具备一个双方都认同的明确的远景规划。规划应尽早作出，并附有详细的计划。最好能打印一份工作日程表，它可以督促人们尽快完成目标。整合过程应抓住一切使企业利益最大、风险最小的机会。
新公司的重点应集中在可以创造价值的部门，融合并购双方的强项。
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